COFACE SA (« la Société ») est la société holding du Groupe Coface (« le Groupe »). Elle exerce ses activités à travers sa principale filiale opérationnelle, la Compagnie française d’assurance pour le commerce extérieur (« la Compagnie ») et ses filiales. Les dates clés de son histoire sont décrites ci-dessous.

1946

La Compagnie est créée par décret en 1946 et constituée en 1948 pour soutenir le commerce extérieur français. Elle est à l’origine du Groupe tel qu’il existe aujourd’hui. Ses premiers actionnaires – compagnies d’assurance, banques et autres établissements financiers – étaient pour la plupart contrôlés par l’État français. À la suite de la privatisation de bon nombre de ces entreprises dans les années 1980, la participation indirecte de l’État français a progressivement diminué. 

1994

Avec la privatisation de la SCOR (conséquence de celle de l’UAP), son principal actionnaire, la majorité du capital de la Compagnie devient privée, mais Coface continue de gérer des garanties publiques pour le compte de l’État français.

2000

La Compagnie est introduite en bourse par ses actionnaires sur le premier marché de la Bourse de Paris.

2002

Natexis Banques Populaires, issue du rachat par la Caisse centrale des banques populaires de Natexis, elle-même issue du rapprochement de deux actionnaires originels du Groupe (la Banque française du commerce extérieur et le Crédit national) acquiert auprès de la SCOR 35,26 % du capital de la Compagnie et en devient l’actionnaire majoritaire en détenant 54,4 % du capital.

2006

La Compagnie, après avoir été retirée de la cote en 2004, devient une filiale détenue à 100 % par Natixis, elle-même issue de la fusion de Natexis Banques Populaires et d’Ixis CIB. Natixis est la banque de financement, de gestion d’actifs et de services financiers du groupe BPCE, l’un des principaux groupes bancaires français né du rapprochement en 2009 des Banques Populaires et des Caisses d’Épargne.

2009 et 2010

La Société renforce ses fonds propres par deux augmentations de capital entièrement souscrites par Natixis, pour des montants respectifs de 50 et 175 millions d’euros, notamment en vue de maintenir la marge de solvabilité du Groupe dans le contexte de fort ralentissement économique.

2014

Le 27 juin, la Société s’introduit en bourse, sur le compartiment A du marché réglementé d’Euronext Paris. L’offre porte sur un total de 91 987 426 actions, soit 58,65 % de son capital et de ses droits de vote.

2018

La société procède à deux programmes de rachats d’actions, respectivement de 30 et 15 millions d’euros, en application du deuxième pilier de Fit to Win qui vise à améliorer l’efficacité en capital de son modèle économique.

2019

Au 24 juin, le conseil scientifique des indices d’Euronext inclut COFACE SA au sein du SBF120, indice phare de la Bourse de Paris. Cela résulte de l’amélioration de la liquidité du titre Coface et de la hausse de sa capitalisation boursière.

2020

Le 25 février, Natixis annonce la cession de 29,5 % du capital de COFACE SA à Arch Capital Group Ltd (« Arch »). La réalisation définitive de l’opération est soumise à l’obtention de l’ensemble des autorisations réglementaires requises. Au 31 décembre, la participation de Natixis dans le capital de la Société reste de 42,20 % en attendant la finalisation de l'opération.

Le 26 octobre, la société procède au lancement d’un programme de rachat d’actions de 15 millions d’euros. A travers son plan Build to Lead, Coface poursuit l’amélioration de l’efficacité en capital de son modèle économique.

2021

Le 10 février, Natixis et Arch Capital Group ont annoncé que la transaction portant sur la cession de 29,5 % des titres de Coface SA avait obtenue toutes les autorisations nécessaires. Suite à cette cession, la participation de Natixis dans le capital de la Société est de 12,7 %.

2022

Le 6 janvier, Natixis a annoncé la cession de sa participation résiduelle dans Coface SA. Cette cession représentait environ 10,04% du capital social de Coface SA, soit 15 078 095 actions. Elle a été effectuée par voie d’un ABB (construction accélérée d’un carnet d’ordres) au prix moyen de 11,55 €. A l’issue de cette opération, Natixis ne détient plus aucune action de Coface SA.

La capitalisation boursière moyenne pour l'année 2022 est de 1 645 669 576 euros.

1992

• ●Le Groupe engage une politique de croissance à l’international au travers de différentes acquisitions de compagnies d’assurance-crédit, en créant de nouvelles filiales ou succursales. Il commence par prendre une participation dans La Viscontea, une compagnie italienne d’assurance caution et d’assurance-crédit.
• ●Cette politique de croissance à l’international se fonde aussi sur la création d’un réseau baptisé CreditAlliance, afin de conclure différents partenariats stratégiques, notamment dans des pays émergents (situés en Amérique latine, en Asie et en Afrique).

1993

Le Groupe prend une participation dans la London Bridge Finance, une compagnie financière britannique qui offrait des services d’assurance-crédit, et dont l’activité a depuis lors été reprise par la succursale locale de la Société – Coface LBF.

1996

Le Groupe prend une première participation (par la suite entièrement rachetée par Coface) dans l’Allgemeine Kredit, une compagnie allemande qui fournissait des solutions d’assurance-crédit domestique et export.

1997

Le Groupe prend une première participation (par la suite entièrement rachetée par Coface) dans l’Osterreichische Kreditversicherung, le principal assureur crédit autrichien.

2002

Le Groupe prend une participation dans le portefeuille de Continental Casualty Company aux États-Unis.

2014

Dans le cadre de son développement commercial, Coface réorganise son réseau international de partenaires, CreditAlliance, et le dénomme Coface Partner, pour s’appuyer sur des réseaux de plus grande échelle que le réseau commercial propre du Groupe.

2019

Avec l’ambition de croître sur de nouveaux marchés à fort potentiel, Coface a finalisé l’acquisition de PKZ, leader de l’assurance-crédit en Slovénie, et a créé l’entité Coface en Grèce. Coface étend ainsi ses activités et renforce sa présence dans des régions du monde clés pour le commerce.

2020

Avec l’acquisition de GIEK Kredittforsikring AS, Coface renforce sa position sur le marché nordique. Cette opération permet de développer le soutien aux exportateurs norvégiens, pour mieux contribuer au développement économique du pays.

2023

Le Groupe acquière Rel8ed, société nord-américaine spécialisée dans l’analyse de données. Cette acquisition permettra d’enrichir les bases de données de Coface et de renforcer ses capacités d'analyse.

2002

Le Groupe se positionne, jusqu’en 2010, comme un acteur multiservice spécialisé dans la gestion du poste clients des entreprises.

2011-2013

En 2011, afin d’accompagner le recentrage de ses activités sur son cœur de métier, l’assurance-crédit, le Groupe lance le plan Strong Commitment et met en place environ 80 actions structurantes pour clarifier et optimiser son business model autour de l’assurance-crédit. La mise en œuvre de ce plan répond à trois enjeux essentiels : 

• se concentrer sur les fondamentaux de l’assurance-crédit, son cœur de métier ;
• préparer les conditions d’un modèle de croissance durable et profitable ; et
• mettre en place une gouvernance structurée, flexible et tournée vers l’innovation.

2015

• ●Le 29 juillet 2015, l’État français annonce avoir pris la décision de procéder au transfert de la gestion des garanties publiques au groupe Bpifrance et avoir trouvé un accord avec la Compagnie sur les modalités de ce transfert. La gestion des garanties publiques à l’export est une activité de service que Coface effectuait pour le compte de l’État français.
• ●La loi de finances rectificative du 29 décembre 2015 (n° 2015-1786) prévoyait le transfert de cette gestion au plus tard le 31 décembre 2016. La loi de finances du 29 décembre 2016 (n° 2016-1917, article 47 et 127) a fixé la date effective du transfert au 1er janvier 2017.

2016-2019

Au cours du premier semestre 2016, le Groupe fait face à une dégradation de sa rentabilité. Afin de répondre à cet environnement volatil, il élabore un plan stratégique à trois ans, Fit to Win qui se fixe deux ambitions : 

• devenir l’assureur-crédit international le plus agile du secteur, et 
• faire évoluer son modèle de gestion vers une plus grande efficacité du capital.

Le plan stratégique s'achève en 2019 avec succès. Coface a dépassé l'ensemble des objectifs de Fit to Win. L'évolution du ratio combiné à 77,7 % pour l'exercice 2019 (meilleur que l'objectif de 83 % à travers le cycle) en est l'illustration parfaite.

En trois ans, le chiffre d'affaires a progressé de 9 % à taux de change et périmètre constants pour atteindre 1 481 millions d’euros en 2019. Le résultat net s'élève à 146,7 millions d’euros, avec un RoATE (rentabilité moyenne des fonds propres) annualisé de 8,9 % (9,1 % hors éléments non récurrents).

Coface a amélioré son efficacité en capital et a obtenu la validation par le régulateur (ACPR) de son modèle interne partiel.

En trois ans, 48 millions d'euros d'économies ont été réalisées, dépassant là aussi les objectifs inscrits au plan stratégique.

2020-2023

L’année 2020 amorce une étape décisive dans le développement de Coface, avec le lancement d’un nouveau plan stratégique Build to Lead. Bâti sur deux piliers, il prévoit de :

• renforcer le leadership du Groupe sur le marché de l’assurance-crédit en se différenciant grâce aux expertises en matière de risque et d’information, ainsi qu’en simplifiant le modèle opérationnel ;
• saisir des opportunités de croissance via le développement d’activités adjacentes au métier historique d’assureur-crédit de Coface : services d’information, caution, single risk et affacturage.

Malgré un environnement économique très volatile au cours des années 2020, 2021, et 2022, le Groupe a continué à dérouler ce plan stratégique, investissant dans l’efficacité opérationnelle, la qualité de services, les moyens technologiques, et l’efficacité commerciale. Ces investissements portent leurs fruits comme en témoignent la résilience du métier cœur de l’assurance-crédit et la croissance dans les métiers adjacents comme les services d’information ou l’affacturage.

En effet, si en 2020, année marquée par la crise mondiale liée au Covid-19, Coface a vu son chiffre d’affaires légèrement reculer, en 2021 et 2022, la performance opérationnelle de Coface a été excellente. Tout au long de la période, et dans des circonstances exigeantes de baisse puis de forte reprise de l’activité économique avec l’émergence de risques nouveaux (inflation, hausse des taux, conflits internationaux, etc), les équipes de Coface se sont fortement mobilisées afin de continuer d’accompagner leurs clients et de les aider à naviguer dans cet environnement incertain. 

L’engagement de Coface pour soutenir l’économie se reflète via un niveau d’engagements en hausse significative (666,9 milliards d’euros à fin 2022 contre 537,2 milliards d’euros à fin 2019) et la pertinence de son accompagnement qui s’illustre notamment à travers un niveau de rétention client record (92,9% à fin 2022).

L’assurance-crédit a pour objet de protéger une entreprise contre le défaut de paiement de ses créances commerciales. C’est une garantie d’assurance conditionnelle, sur des contreparties approuvées par l’assureur. La solution inclut deux services fondamentaux : la prévention des risques assurés – par la sélection et la surveillance des acheteurs assurés – et le recouvrement des créances impayées. Dans la forme classique du produit, ces deux services sont les marqueurs essentiels des savoir-faire des acteurs du secteur.

La principale activité du Groupe porte sur l’assurance-crédit court terme, c’est-à-dire pour des risques d’une durée inférieure à 12 mois. C'est un marché d’environ 8 milliards d’euros de primes. Le Groupe est également actif sur le marché de l’assurance-crédit de moyen terme à travers son offre Single Risk. Il s’agit d’un marché mondialisé et souvent syndiqué d’environ 1,8 milliard d’euros de primes. En 2022, l’activité Single Risk représentait environ 1,4 % du chiffre d’affaires consolidé du Groupe.

Le Groupe considère que le secteur de l’assurance-crédit présente un potentiel de croissance. Le taux de pénétration par l’assurance-crédit du volume global des créances commerciales dans le monde reste en effet toujours faible, estimé entre 5 et 7 %, offrant un potentiel de conquête réel. Cependant, la croissance du secteur reste modeste, autour de 3 %, et oscillant typiquement entre 0 % (2016) et 5 % (2005-2009, 2019) quand elle est portée par la conjoncture mondiale (1). En 2020, le marché s’est en revanche contracté de plus de 5%, sous l’effet de la crise économique engendrée par la Covid-19, ce qui a fait place à une dynamique reprise depuis 2021, renforcée en 2022 par les effets d’inflation à l’œuvre.

La croissance du secteur dépend effectivement de plusieurs facteurs, qui se combinent parfois en pressions contradictoires :

• ●la conquête commerciale des acteurs du secteur (et à l’inverse leur perte éventuelle de clients) ;
• ●la croissance organique du chiffre d’affaires des clients assurés-crédit ;
• ●l’évolution des prix, à la hausse ou à la baisse ;
• ●la politique de sélection des risques par les acteurs, à la hausse ou à la baisse.

Le marché mondial de l’assurance-crédit comprend trois types d’acteurs : les assureurs globaux, les nationaux ou régionaux, et les acteurs de niche.

Il existe trois assureurs globaux : 

• ●Coface (coté à la Bourse de Paris),
• ●Allianz Trade (ex Euler Hermes, société de droit belge appartenant au groupe Allianz, lui-même coté à la Bourse de Francfort), et 
• ●Atradius (société de droit néerlandais appartenant à Grupo Catalana Occidente, lui-même coté à la Bourse de Madrid). 

En 2021, les trois assureurs se partageaient environ 61 % du marché mondial (2).

Les autres acteurs sont nationaux ou régionaux, et certains issus ou sont toujours des agences publiques d’assurance à l’export. Parmi ceux-ci, Sinosure (Chine) est le plus important en taille, suivi de Nexi (Japon), K-Sure (Corée du Sud), EDC (Canada) ou encore Cesce (Espagne). On trouve aussi des acteurs locaux privés, tels l’allemand R+V.

Enfin, un nombre grandissant d’acteurs aborde l’assurance-crédit avec une stratégie de niche. Cette stratégie leur permet de contourner en partie le coût élevé que représentent la constitution et l’entretien d’une base globale d’information sur les débiteurs. Ces offres consistent généralement à déléguer plus largement la sélection des risques à des assurés pouvant démontrer une gestion efficace des risques, l’assureur apportant sa solidité financière pour absorber les chocs au-delà d’une franchise significative. Parmi les acteurs de ce segment, AIG (États-Unis) est le plus important en primes acquises sur l’assurance-crédit.

L’activité du Groupe est principalement centrée sur l’assurance-crédit qui représente 89,8 % de ses revenus en 2022. Elle consiste à proposer aux entreprises des solutions pour les protéger contre le risque de défaillance financière de leurs clients débiteurs, tant sur leur marché domestique qu’à l’export.

Le Groupe est par ailleurs présent sur le marché de l’affacturage, en Allemagne et en Pologne, et sur le marché du cautionnement. Dans certains pays, essentiellement en Europe centrale et en Israël, le Groupe a historiquement commercialisé des produits d’information et de recouvrement. En 2020, le Groupe a décidé de moderniser son offre d’information pour développer de nouveaux marchés. Le nouveau portail commercial ICON a été lancé et l’activité est entrée en phase d’accélération, conformément au plan stratégique du groupe.

Le Groupe génère son chiffre d’affaires consolidé de 1 812 millions d’euros auprès d’environ 100 000 (1) clients. Le revenu annuel moyen par client est inférieur à 30 000 euros et réalisé dans des secteurs d’activité et des géographies très diversifiés.

Le Groupe considère ne pas être dépendant d’assurés particuliers. Au titre de l’exercice clos le 31 décembre 2022, l’assuré le plus important représentait moins de 1,2 % de son chiffre d’affaires consolidé.

Le tableau suivant présente l’évolution de la contribution de ces activités au chiffre d’affaires consolidé (à périmètre et taux de change courants) du Groupe au 31 décembre de la période 2020-2022 :

Au titre de l’exercice clos le 31 décembre 2022, les produits d’assurance-crédit et les services qui lui sont liés ont généré un chiffre d’affaires de 1 1627 millions d’euros, soit 89,8 % du chiffre d’affaires consolidé du Groupe. 

Le tableau suivant présente l’évolution de la contribution de cette activité au chiffre d’affaires consolidé du Groupe au cours de la période 2020-2022 (en milliers d’euros et en pourcentage du total Groupe).

L’assurance-crédit permet à un créancier (le vendeur / fournisseur), disposant d’une créance commerciale à terme sur son débiteur (l’acheteur / client), de solliciter un assureur, pour qu’il couvre le risque de non-paiement de cette créance, moyennant le paiement d’une prime. Elle est donc l’un des instruments clés de couverture du poste clients des entreprises qui accordent des délais de paiement à leurs clients.

Le schéma suivant illustre le mécanisme de l’assurance-crédit.

Le service que le Groupe propose à ses assurés consiste non seulement à indemniser les pertes qu’ils subissent, mais également à prévenir leurs sinistres et les aider à développer une clientèle rentable et solvable.

Prévenir le risque de non-paiement au travers de solutions d’assurance-crédit nécessite une collecte d’informations pertinentes, fiables et actualisées sur les débiteurs et leur environnement économique. L’information détenue par le Groupe sur la solvabilité des débiteurs est à la base de ses offres d’assurance-crédit. Elle constitue un élément lors des prises de décisions sur les garanties accordées quotidiennement par ses arbitres.

Le Groupe accorde des garanties totales ou partielles, qui couvrent généralement de façon globale un portefeuille de débiteurs (ou un courant d’affaires) d’un assuré donné – par opposition à la souscription d’une police d’assurance visant à couvrir un risque débiteur unique. Les polices d’assurance-crédit sont généralement conclues pour une durée d’un an, renouvelables par tacite reconduction.

Dans le cadre de ces polices, le Groupe agrée chaque nouveau débiteur présenté par l’assuré, et établit, au travers de la garantie octroyée, le montant maximum de risques qu’il est prêt à accepter sur ce débiteur. Il peut réduire ou annuler à tout moment, sous réserve parfois d’un préavis, sa couverture d’assurance-crédit pour les livraisons futures de biens ou de services par l’assuré au débiteur concerné, afin de réduire le risque de défaut de paiement. Cette réduction ou annulation permet à l’assuré d’être prévenu d’une crainte accrue du Groupe quant à la solidité financière de ce débiteur.

Dans certaines offres, le Groupe peut donner à ses assurés, en fonction de leur expertise, une autonomie plus ou moins grande dans la fixation des limites de crédit, pour des encours n’excédant pas un montant prévu dans leur police d’assurance-crédit.

En cas de non-paiement d’une créance par le débiteur, le Groupe se charge du recouvrement des impayés, afin de limiter la perte et de dégager son assuré de la gestion de cette phase contentieuse. Ainsi, ce dernier préserve, dans la mesure du possible, ses relations commerciales avec son débiteur. Le Groupe conduit les négociations et, si nécessaire, les procédures contentieuses, pour recouvrer les sommes dues.

En ayant recours à l’assurance-crédit, les entreprises sécurisent leurs marges en s’assurant contre les impacts financiers d’un impayé, tout en bénéficiant d’outils d’information sur la solvabilité de leurs débiteurs et de recouvrement des créances impayées. Elles bénéficient également d’échanges réguliers avec des spécialistes sectoriels et pays du Groupe.

Présent directement au travers de filiales ou de succursales, sur une aire géographique représentant près de 97 % du produit intérieur brut mondial, le Groupe s’appuie sur son réseau international de partenaires locaux. Il commercialise ses solutions d’assurance-crédit et ses services complémentaires dans 100 pays, disposant ainsi d’une taille et d’une empreinte géographique sur l’ensemble des continents. Il est l’un des trois acteurs mondiaux du marché de l’assurance-crédit.

Le Groupe a recentré et enrichi son offre de solutions pour l’adapter aux besoins spécifiques des segments de marché identifiés : PME, ETI, grandes entreprises internationales, institutions financières, clients de partenaires distributeurs.

Le Groupe propose de nombreuses solutions d’assurance-crédit, harmonisées au niveau mondial, dont les principales sont décrites ci-après.

La tarification de l’assurance-crédit est majoritairement reflétée dans les primes. Des services associés font généralement l’objet d’une tarification spécifique dépendant de la consommation réelle des assurés : nombre d’acheteurs sous surveillance, nombre de dossiers de recouvrement.

La juste rémunération du risque est un enjeu important pour le Groupe. Il a développé une méthodologie tarifaire dans un outil informatique propre (PEPS – Past and Expected Profitability System) et une gouvernance commerciale associée. Le Groupe estime disposer d’une méthodologie tarifaire de référence, incluant par exemple une analyse de type risk-based et une approche du coût en capital directement liée au portefeuille des risques assurés et au capital alloué. En outre, des ajustements et améliorations sont régulièrement réalisés pour que la méthodologie tarifaire contribue à une souscription maîtrisée et pertinente dans les différents marchés.

Les garanties de moyen terme Single Risk, pour lesquelles les séries probabilistes de défaut sont plus limitées, font l’objet d’une méthodologie distincte, appliquée par une équipe d’experts resserrée.

Les activités du Groupe consistent essentiellement à vendre des garanties et des services en s’appuyant sur l’acquisition et la gestion d’informations pertinentes, fiables et actualisées sur les débiteurs et leur environnement. Le Groupe exploite un réseau de 53 centres dédiés à la collecte, au traitement et à l’analyse d’informations financières et de solvabilité sur l’ensemble des risques débiteurs du Groupe dans le monde.

L’information est un élément clé de chaque étape du suivi des risques au sein du Groupe. Compilée au sein de sa base de données ATLAS(2). Elle est tout d’abord collectée, notamment auprès d’une centaine de fournisseurs d’information pour faire l’objet d’un premier traitement qualitatif. Elle est ensuite analysée par l’équipe de 340 analystes crédit en vue d’évaluer les débiteurs selon une échelle commune à l’ensemble du Groupe : le Debtor Risk Assessment ou DRA. Les arbitres s’appuient sur celui-ci pour décider du montant de risque qui sera souscrit pour chaque assuré. Cette phase d’analyse s’appuie en outre sur différents outils et méthodes, dont plusieurs moteurs de décision, de facture classique ou utilisant des algorithmes de type intelligence artificielle. 

Enfin, ces informations collectées, enrichies, analysées et utilisées par le Groupe sont mises à jour régulièrement pour permettre un suivi des risques débiteurs. L’ensemble des métiers du Groupe s’appuie par ailleurs sur EASY, sa base de données d’identification des débiteurs qui facilite la communication entre le Groupe, ses partenaires et ses clients.

Le schéma suivant illustre la place centrale de l’information dans les activités du Groupe :

La collecte, l’exploitation et la conservation d’informations fiables, actualisées et sécurisées constituent un enjeu majeur pour le Groupe pour :

• ●piloter sa politique de tarification et enrichir la qualité de ses offres d’assurance-crédit ;
• ●obtenir, notamment au niveau local, grâce à sa présence au plus proche du risque, des informations micro-économiques sur les débiteurs et leur environnement économique, afin de sécuriser les décisions de souscription de ses arbitres dans le cadre de sa politique de gestion des risques, tout en offrant à ses assurés un suivi des risques de leurs débiteurs ;
• ●faciliter son activité de gestion et de recouvrement de créances.

Par ailleurs, cette politique lui permet d’obtenir des informations macro-économiques, qui font l’objet d’analyses par les équipes de la direction de la recherche économique. Ces équipes sont réparties entre le siège et les différentes régions du Groupe, pour assurer une couverture locale. Ces économistes réalisent des études en interne, pour les métiers du Groupe, et en externe pour les assurés et pour le public (journalistes, universitaires, prospects, banques, courtiers, partenaires, etc.). La production externe prend essentiellement la forme de « panoramas » (risque pays, sectoriels, défaillances d’entreprises), publiés sur son site Internet (www.coface.com). Ils ont la vocation d’aider les entreprises à évaluer et prévenir les risques et à prendre leurs décisions à partir des informations les plus pertinentes et les plus récentes.

Le schéma suivant illustre le réseau d’information sur les entreprises du Groupe :

Dans le cadre du plan stratégique Fit to Win, désormais mené à son terme, le Groupe a consacré des investissements importants à l’information afin d’améliorer la gestion des risques, que ce soit par une présence locale étoffée ou par l'adoption de technologies nouvelles (intelligence artificielle).

Le Groupe a mis en place un processus harmonisé pour l’ensemble de ses souscripteurs de risques (appelés « arbitres ») situés dans 45 pays afin de renforcer et de sécuriser la gestion des risques attachés à ses différentes activités. La décision d’arbitrage est par défaut prise par l’arbitre du pays du débiteur, qui est mieux à même de connaître l’environnement économique local. Le cas échéant, un deuxième arbitre a la faculté d’ajuster à la hausse ou à la baisse cette première décision, parce qu’il est le mieux positionné pour connaître le contexte commercial ou stratégique de l’assuré. Cette organisation permet de combiner proximité débiteur et proximité assuré, y compris pour des transactions de grand export. Au total, environ 10 000 décisions d’arbitrage sont prises par jour.

Les décisions d’arbitrage relatives aux garanties Single Risk sont prises par une équipe dédiée au sein de la direction de l’arbitrage Groupe.

Pour prendre leurs décisions, les arbitres s’appuient sur l’information collectée, qui fait ensuite l’objet d’une analyse interne synthétisée par le DRA, dont l’élaboration et la mise à jour sont effectuées en fonction de la qualité du débiteur et des engagements portés par le Groupe. Ils utilisent aussi le Weighted Assessment of Portfolio (WAP), un indicateur synthétique qui mesure la qualité moyenne du portefeuille de débiteurs d’un assuré. Enfin, Coface a mis en place un pilotage affiné de ses risques, au travers de 38 secteurs et cinq niveaux de risque pays différents (formant une matrice de 150 catégories de risques au total).

Les arbitres :

• ●travaillent en temps réel et en réseau grâce au système de centralisation des risques ATLAS, outil informatique de souscription et de gestion des risques pour toutes les entités du Groupe(3)  ;
• ●n’ont aucun objectif de commercialisation des produits et services et leur rémunération n’est en aucune façon liée à leur impact commercial, afin d’assurer une application impartiale des politiques du Groupe en matière de gestion des risques ;
• ●disposent de délégations de souscription jusqu’à 10 millions d’euros, en fonction de leur expertise, de leur séniorité et de leurs compétences. Au-delà de 10 millions d’euros, ils suivent une procédure de doubles signatures pour des décisions allant, au niveau régional, jusqu’à 40 millions d’euros. Les décisions relatives à des couvertures supérieures à 40 millions d’euros, ou particulièrement sensibles, sont validées par la direction arbitrage Groupe.

La nouvelle génération de moteurs de décisions d’arbitrage utilisée depuis 2019 a porté à 66 % le taux de réponse instantanée proposée aux clients. Cet accroissement de la part des garanties issues des moteurs de décision permet aux arbitres de :

• ●dégager davantage de temps pour les décisions complexes, 
• ●piloter le portefeuille de risques 
• ●gérer les ruptures de cycles, telles que la crise de 2008-2009 ou la période de la pandémie du Covid-19 en 2020.

La souscription commerciale est l’activité qui consiste à déterminer :

• ●les éléments tarifaires (taux de prime, bonus, malus),
• ●les paramètres techniques (durée de crédit maximum, limite de décaissement), et
• ●les clauses adaptées aux besoins d’un assuré ainsi qu’à son profil de risque. 

Cette souscription se focalise sur le contrat tandis que l’arbitrage est, lui, en charge des garanties sur les acheteurs de l’assuré considéré ; garanties dont la portée est liée aux clauses validées. Ces deux activités sont donc complémentaires. C’est pour cette raison que le Groupe opère au travers d'une direction de la souscription qui supervise la souscription commerciale, l’arbitrage, le contentieux et le recouvrement.

La souscription commerciale est conduite à tous les niveaux du Groupe (pays, régions et siège) en étroite collaboration avec les équipes de l’arbitrage (souscription des risques).

Cette supervision opérationnelle complète des métiers qui, ensemble, forment le dispositif de gestion des risques. Elle permet d’accompagner au mieux nos clients en sélectionnant davantage la qualité des débiteurs pris en garantie, de s’assurer de la profitabilité des affaires souscrites et de partager l’expertise technique entre les centres de souscription du Groupe.

Cette activité est encadrée par des règles Groupe qui allouent des niveaux de délégation en fonction de la séniorité et de l’expérience des collaborateurs concernés. Au-delà de certains niveaux de risques et selon la nature de la demande, les décisions sont prises au siège du Groupe, soit par la direction de la souscription commerciale, soit par le comité de souscription Groupe.

Le comité de souscription du Groupe est composé notamment des directeurs Groupe de la souscription, de l’arbitrage et de la souscription commerciale. Ce comité, qui se réunit quotidiennement, revoit toutes les propositions commerciales relatives à des affaires nouvelles ou à des polices à renouveler, dès lors que ces propositions excédent les délégations locales.

Pour commercialiser ses produits d’assurance-crédit et ses services complémentaires, le Groupe utilise plusieurs canaux de distribution, dont la répartition varie en fonction des marchés locaux. À l’échelle internationale, le courtage spécialisé est largement dominant, même si dans certains marchés, la force de vente directe est historiquement plus importante.

Le schéma suivant illustre ce modèle de distribution multicanal des offres de services du Groupe. La répartition entre distribution directe et distribution intermédiée est exprimée en part du total des primes collectées.

Les fronteurs, qui peuvent également intervenir comme apporteurs d’affaires, sont des assureurs partenaires qui émettent pour le compte du Groupe des polices d’assurance dans des pays où ce dernier ne dispose pas de licence. Avec son réseau de partenaires, dont une part importante est membre du réseau Coface Partner, le Groupe accompagne ainsi ses assurés dans une quarantaine de pays dans lesquels il n’a pas de présence commerciale directe ou de licence en propre.

Dans la catégorie des apporteurs non spécialisés, les banques constituent un canal de distribution clé, permettant de pénétrer de nouvelles clientèles – avec de meilleurs taux de transformation des prospects.

Au titre de l’exercice clos le 31 décembre 2022, l’affacturage représente 70 millions d’euros, soit 3,9 % du chiffre d’affaires consolidé du Groupe.

L’affacturage (ou factoring) est une technique financière par laquelle une société d’affacturage (le factor) finance et, le cas échéant, gère le poste clients d’une entreprise en acquérant ses créances clients. Selon le type d’affacturage, la perte en cas d’impayé d’une créance peut soit demeurer à la charge du factor, soit faire l’objet d’un recours sur l’entreprise.

Avec l’offre d’affacturage, les entreprises financent leur poste clients et optimisent leur trésorerie :

• ●en disposant immédiatement de liquidités dès la cession de leurs créances (sous réserve de la consignation d’une retenue de garantie) ;
• ●en réduisant leur risque clients, en l’absence de recours (via le transfert des risques de non-paiement et de recouvrement) ;
• ●en finançant leur croissance sans être freinées par l’augmentation de leur besoin en fonds de roulement.

Le schéma suivant illustre le mécanisme de l’affacturage :

L’affacturage atténue les risques associés au financement de créances commerciales grâce à l’analyse effectuée sur les contreparties sélectionnées et à l’évaluation de leur solvabilité, ainsi qu’aux mécanismes de recouvrement des créances impayées. Le Groupe propose de telles solutions d’affacturage en Allemagne et en Pologne.

Le Groupe allie ses activités d’affacturage avec son expertise en matière d’assurance-crédit afin d’offrir les produits suivants :

• ●factoring with recourse : produit d’affacturage avec recours sur le client en cas d’impayé ;
• ●full factoring without recourse : produit alliant les services de l’affacturage et l’assurance-crédit. Ainsi, en cas de sinistre, le client est couvert par l’assurance-crédit pour ses factures impayées ;
• ●in house factoring with or without recourse : le client gère la relation avec son acheteur, en particulier en cas d’impayé notamment pour préserver sa relation commerciale ;

• ●reverse factoring : le client du Groupe est ici l’acheteur, qui propose à son fournisseur un paiement anticipé par l’intermédiaire de la société d’affacturage ;
• ●maturity factoring : produit dérivé du full factoring pour lequel le financement ne se fait qu’à l’échéance de la facture (protection contre le retard de paiement).

Le Groupe est actif sur les marchés allemand et polonais.

En Allemagne, le marché de l’affacturage progresse par rapport à 2021, avec 309 milliards d’euros de créances affacturées en 2022.

Le marché allemand de l’affacturage est dominé par cinq acteurs, qui s’adjugent, selon les estimations du Groupe, environ 60 % du marché : PB Factoring GmbH, Coface Finanz GmbH, BNP Paribas Factor GmbH, Targobank AG et Commerzfactoring (JV Commerzbank et Targobank).

En Pologne, le marché de l'affacturage a été extrêmement dynamique, avec une croissance de 35 % au cours des 9 premiers mois de 2022. Coface Poland Factoring, avec 7% de part de marché, se classe à la 7ème place.

Le marché polonais de l’affacturage est dominé par les huit acteurs suivants se répartissant (selon les estimations du Groupe et de l’association des factors polonais) plus de 85 % du marché : Pekao Faktoring, ING Commercial Finance, BNP Paribas Factoring, Santander Factoring, mFaktoring, Bank Millenium, Coface Poland Factoring, ainsi que PKO Faktoring. 

Au titre de l’exercice clos le 31 décembre 2022, le cautionnement a représenté 59 millions d’euros, soit 3,2 % du chiffre d’affaires consolidé du Groupe, principalement sur le marché Italien.

En complément de ses activités principales d’assurance-crédit et en s’appuyant sur sa capacité de gestion du risque débiteur, le Groupe propose dans certains pays (essentiellement en France, en Italie, en Allemagne, en Autriche, en Roumanie et en Espagne), des solutions de cautionnement afin de répondre aux besoins spécifiques des entreprises sur certains marchés.

Le cautionnement consiste en un engagement de payer le bénéficiaire de la caution, en cas de défaillance ou de manquement par le cautionné à ses obligations contractuelles. La garantie apportée par une caution permet à une entreprise cautionnée de rassurer ses partenaires commerciaux ou financiers, de différer un paiement immédiat et/ou de ne pas réduire ses capacités d’emprunt. Il s’agit pour le cautionné d’engagements hors bilans. De plus, dans certaines activités, obtenir une caution est une obligation pour exercer son activité ou accéder à des marchés spécifiques.

Les cautions délivrées par le Groupe ont une durée déterminée (de quelques semaines à cinq ans maximum) et les risques associés peuvent être partagées entre plusieurs acteurs de marché (banques et assureurs).

Le Groupe propose de façon sélective une gamme de cautions spécifiques pour aider les entreprises à remporter des marchés, domestiques ou export :

• ●cautions de marché :
  • ●caution de soumission (garantissant à l’acheteur que le vendeur ayant répondu à l’appel d’offres, pourra réellement, s’il emporte le marché, offrir les prestations annoncées dans sa réponse à l’appel d’offres),
  • ●caution de bonne fin/bonne exécution (garantissant à l’acheteur que le vendeur exécutera le contrat),
  • ●caution de restitution d’avance (engagement de restituer l’avance versée par l’acheteur, au cas où le vendeur ne poursuivrait pas le marché),
  • ●caution de retenue de garantie (garantissant d’éventuelles malfaçons apparues pendant la période de garantie), et
  • ● caution de sous-traitance (pour garantir le paiement des sous-traitants que l’entreprise fait intervenir) ;
• ●cautions d’accises et douane : permettent de bénéficier de crédits de droits, ou encore sur certains marchés de garantir des sommes exigibles au titre de contributions indirectes ou d’accises, ou d’en différer le paiement ;
• ●cautions environnementales : couvrant les dépenses liées à la surveillance du site, au maintien en sécurité de l’installation, aux interventions éventuelles en cas d’accident ou de pollution et à la remise en état du site après cessation de l’activité ;
• ●cautions légales pour les entreprises de travail temporaire : destinées à couvrir les salaires et les charges sociales des intérimaires, en cas de défaillance de l’entreprise ;
• ●garanties de paiement : garantissant les sommes dues par le cautionné en règlement de ses achats et prestations effectués par un bénéficiaire.

Le marché mondial du cautionnement est largement tributaire du cadre réglementaire des différents pays. Il est donc fragmenté en marchés nationaux. En effet, le cadre juridique local détermine aussi bien les caractéristiques du produit que les exigences en matière de caution obligatoire, ce qui rend le périmètre de ce marché difficile à établir. Par ailleurs, la pratique de certains secteurs d’activité ou de certains types d’opérations est également de nature à influer sur ce marché.

Le Groupe estime que ce marché oscille entre 10 et 15 milliards d’euros de revenus, soit davantage que le marché de l’assurance-crédit. Bien que largement dominé par les acteurs bancaires, il compte également des assureurs qui viennent au second plan, pour environ 6 milliards d'euros de revenus, notamment parce qu’ils n’ont pas accès, pour des raisons réglementaires, à certains marchés nationaux. C’est le cas en Inde et dans plusieurs pays du Moyen-Orient et d’Afrique du Nord. Premier marché mondial, les États-Unis représentent, selon les estimations du Groupe, environ la moitié du marché mondial du cautionnement. En Europe, l’Italie est de très loin le premier marché, et en Asie, la Corée du Sud concentre la part la plus importante de revenus de cautions émises.

Au 31 décembre 2022, cette activité a représenté un chiffre d’affaires consolidé de 55 millions d’euros.

Coface bénéficie d’une base de données unique et à forte valeur ajoutée. Cet outil repose notamment sur :

• ●son expertise reconnue en matière de risque de crédit, incluant l’analyse des états financiers des entreprises et la connaissance approfondie de leurs comportements de paiements,
• ●la recherche économique et les modèles prédictifs du Groupe,
• ●l’exploitation par la data science de la richesse des données de Coface. 

C’est sur cette infrastructure que les équipes de Coface s’appuient pour prendre quotidiennement plus de 10 000 décisions de crédit, et accompagner ainsi ses assurés sur le choix de leurs contreparties commerciales.

Grâce à la qualité de ses informations, son réseau mondial, et son expertise de transformation de données brutes en données à valeur ajoutée, le Groupe dispose de solides atouts pour proposer une offre information. Cette activité, qui présente de fortes synergies avec le métier cœur d’assureur-crédit, évolue à travers un modèle économique digitalisé et s’appuie sur des partenariats. Un savoir-faire reconnu et déjà éprouvé pour Coface, l’entreprise étant l’un des leaders de l’information d’entreprises dans plusieurs pays (Israël, Pologne, Roumanie).

Les besoins d’information dans la gestion de la relation commerciale avec des clients ou des fournisseurs se sont intensifiés durant les dernières années. L’information est vitale pour anticiper les risques d’impayé des entreprises. Coface, de par son métier d’assurance-crédit, répond naturellement à un certain nombre de ces besoins :

• ●une information globale, mondiale, uniforme et, ce, de façon rapide ;
• ●une information à la fois micro (santé financière d’une entreprise) et macro (contexte du secteur, risque pays, etc.) ;
• ●une information de qualité et actualisée en permanence ;
• ●une expertise risque qui transforme l’information en décision.

Cet accès est aujourd’hui disponible au travers de l’offre d’information de Coface, qui s’appuie sur ses atouts et processus de l’assurance-crédit.

Coface met ainsi à disposition des entreprises et des institutions financières un service complet d’aide à la décision commerciale afin de répondre à 3 besoins principaux :

• ●Reporting : données descriptives (rapports d’informations, alertes, tableau de bord de gestion des risques …) ;
• ●Scoring : données prédictives (scores, évaluation du risque acheteur …) ;
• ●Decisioning: données sur mesure d’aide à la décision (avis de crédit simple ou avancé…).

L’objectif est de permettre aux entreprises et institutions financières de piloter plus efficacement leur stratégie de risques dans le cadre de leur activité commerciale.

Le lancement de la plateforme baptisée ICON, développée par Coface, s’inscrit dans le prolongement du nouveau plan stratégique Build to Lead, et permet de proposer une solution innovante, digitale et mondiale en matière de services d’information.

La plateforme ICON est accessible partout dans le monde, 7 jours sur 7 et 24 heures sur 24, par un simple accès internet ou à travers une connectivité renforcée au cœur des systèmes d’information des clients, via des interfaces de programmation (API).

Une gamme de services complète, via des indicateurs faciles à lire, adaptés aux besoins des entreprises, est offerte :

URBA (Universal Risk Business Assessment) permet de donner une vision à 360° de la situation d’une entreprise intégrant l’ensemble des produits détaillés ci-dessous. Son lancement s'est fait progressivement dans les différentes régions depuis fin 2022. Les clients peuvent accéder à l’ensemble des informations et analyses d’URBA via des API ou au travers d’une interface utilisateur dynamique. URBA contient des options de gestion de portefeuille et de surveillance du risque des entreprises.

Dans le cas de besoin d'informations complètes sur une entreprise pour mener une analyse approfondie des risques, le rapport complet fournit des données financières détaillées, un score de crédit, un crédit maximum recommandé et notre évaluation de l'entreprise sur une échelle de 11 niveaux (de « Procédure d'insolvabilité/faillite » jusqu’à « risque Excellent »), le DRA, basé sur l’expérience Coface en tant qu’assureur crédit.

Des rapports complets sont disponibles dans près de 200 pays. Un Monitoring (suivi) peut être commandé pour recevoir des notifications lorsqu'il y a des changements sur l'un des indicateurs identifiés comme clé pour suivre le risque d'une entreprise (données financières, propriété, cote de crédit, etc.).

Si une analyse approfondie comme celle proposée par le Full Report n’est pas nécessaire, Coface propose un rapport instantané qui fournit une vue synthétique des aspects clés pour évaluer des partenaires commerciaux, avec un niveau de détail moindre. Ce rapport inclut un quick rate (« faible », « Moyen » ou « Élevé »), l’évaluation Coface et un crédit maximum recommandé.

Le monitoring (suivi/surveillance) est également disponible pour ces rapports : des notifications sont envoyées dans le cas de l'évolution de la situation d'une entreprise en matière d'insolvabilité, retards de paiement, etc.

Grâce à l’évaluation du risque débiteur, Coface détermine la capacité d'une entreprise à honorer ses engagements financiers à court terme. Le DRA est défini à partir des informations disponibles dans la base de données unique et à forte valeur ajoutée du Groupe, sur une échelle de 0 à 10 (de « Procédure d'insolvabilité/faillite » jusqu’à « risque Excellent »). Le DRA est utilisé au quotidien pour surveiller le propre portefeuille d'assurance-crédit du Groupe. Le DRA d'une entreprise prend en compte l’historique de son évaluation, ainsi que sa probabilité actuelle de défaut. Un monitoring (suivi/surveillance) est également disponible sur demande.

Les avis de crédit fournissent un encours recommandé sur une entreprise. C'est un moyen efficace d’évaluer la solvabilité des débiteurs, des prospects, et toute entreprise avec laquelle mener des relations commerciales. Le rapport sur les avis de crédit comprend le DRA et l'évaluation des risques pays fournissant une approche holistique sur le profil de risque d'une entreprise.

Deux produits basés sur les avis de crédit sont proposés pour répondre aux différents besoins commerciaux :

• ●@Credit Opinion exprimée sous forme d'index, pour les petits portefeuilles d'affaires ou à fort taux de rotation, couvrant des expositions jusqu'à 100K € ;
• ●Advanced Opinion, un encours spécifique recommandé.

D'autres produits sont également proposés :

Portfolio Insights et Selectio sont des outils interactifs de gestion du portefeuille, qui fournissent au client des informations approfondies sur le risque que présentent tous ses partenaires commerciaux (débiteurs, acheteurs, clients, etc.) où qu’ils soient localisés dans le monde, croisées avec les évaluations macro-économiques expertes de Coface. Selectio est à ce stade uniquement disponible en Italie.

Coface met également à disposition son expertise en matière d'évaluation économique, pour aider à prendre les bonnes décisions stratégiques et opérationnelles, en anticipant les différents risques affectant les économies et les secteurs au niveau mondial grâce à Economic Insights ; cette plateforme interactive, permet de surveiller le risque sur plus de 160 pays et les principaux secteurs de l'économie.

Le Groupe, fort d’une présence internationale de premier plan, organise ses activités autour des sept régions géographiques dans lesquelles il commercialise ses produits : 

• ●Europe de l’Ouest,
• ●Europe du Nord, 
• ●Europe centrale,
• ●Méditerranée & Afrique,
• ●Amérique du Nord,
• ●Amérique latine
• ●Asie-Pacifique. 

Le Groupe, qui emploie à ce jour environ 1 013 personnes pour la région Europe de l’Ouest, y a réalisé un chiffre d’affaires de 359,6 millions d’euros, soit 19,8 % de son chiffre d’affaires total au titre de l’exercice clos le 31 décembre 2022.

Les activités du Groupe en Europe de l'Ouest sont très largement orientées vers la commercialisation de polices d’assurance-crédit. Néanmoins, elles présentent localement certaines particularités, comme en France où le Groupe commercialise également des produits de caution et des polices Single Risk. Par ailleurs, tous les pays de la région ont significativement renforcé leur offre d’information, en lien avec le plan stratégique Build to Lead.

Les pays de la région Europe de l’Ouest représentent des marchés d’assurance-crédit matures. L’offre est distribuée principalement par le biais de courtiers en assurance-crédit spécialisés. Les grands courtiers s'appuient sur leur propre réseau de distribution international ou font appel à des partenaires de distribution tiers, notamment pour les programmes internationaux. En France, Coface complète son réseau de distribution par une force de vente directe sur l'ensemble du territoire et diversifie son approche de distribution multicanal en développant des partenariats avec des banques. 

En 2022, la région a poursuivi la stratégie de développement de son offre d’information. Elle a également continué d’améliorer l'expérience client en Assurance-crédit.

Le Groupe, qui emploie à ce jour environ 699 personnes dans cette région, y réalise un chiffre d’affaires de 372,3 millions d’euros, soit 20,5 % de son chiffre d’affaires au titre de l’exercice clos le 31 décembre 2022.

Les pays de la région, dans lesquels le Groupe est présent, représentent des marchés d’assurance-crédit matures. La pression sur les prix y est forte en raison d'une forte concurrence et du faible taux de défaillance des entreprises. Cependant, les défauts de paiement ont commencé à augmenter depuis le 3ème trimestre 2022. Les effets de la pandémie se sont traduits par un fort rebond de l’activité des clients en 2022. Cette dernière a également été stimulée par l’inflation, soutenant la croissance du chiffre d'affaires assuré sous-jacent et donc des primes. Le Groupe commercialise principalement des services d’assurance-crédit et des solutions de gestion de crédit associées telles que l’information le Single Risk et le recouvrement de créances. En Allemagne, il propose également de l’affacturage et des cautions.

La commercialisation de l’offre du Groupe dans cette région combine vente directe par ses propres équipes commerciales et vente via ses partenaires (courtiers et établissements bancaires).

Le Groupe poursuit ses investissements dans cette région, en privilégiant une croissance rentable. En Allemagne, marché principal de la région Europe du nord, les offres centrales ont été enrichies afin de mieux répondre aux besoins des clients, incluant une offre d'assurance-crédit adaptée pour les banques partenaires. En 2022 un fort accent a été mis sur le développement de l'offre d'information commerciale avec une croissance significative notamment sur le segment des grands clients. La stratégie d'affacturage visant à fournir des solutions de financement pour les opérations de fusion-acquisition et les opérations transfrontalières continue de démontrer son efficacité. 

La création de la plateforme « Nordics » a permis de renforcer la présence du Groupe dans la région, tout en favorisant sa croissance sur les marchés nordiques. Si les principaux piliers ont été le Danemark et la Suède jusqu'en 2019, l'acquisition de l'assureur-crédit norvégien GIEK kredittforsikring en 2020 - désormais intégré au groupe - a considérablement élargi l'empreinte de Coface dans la région. À l'été 2022, le lancement du produit phare d'assurance-crédit du Groupe « TradeLiner » a marqué une étape majeure et finale pour l'intégration de la succursale norvégienne dans le Groupe. Un potentiel de croissance est également à noter en Finlande avec le recrutement de nouveaux talents pour renforcer les équipes locales.

Bien qu’historiquement caractérisé par un modèle de distribution centré sur les courtiers, le Groupe poursuit avec succès sa stratégie de multidistribution sur le marché néerlandais. Par ailleurs, le déploiement de la nouvelle offre d’information a permis d’enrichir la gamme de services proposés aux clients. De plus, le lancement des services d'affacturage en 2022 renforce la présence sur le marché néerlandais. Les activités de marketing ont été renforcées pour accroître la visibilité de la marque dans l'ensemble des Pays-Bas.

Le Groupe, qui emploie à ce jour environ 995 personnes dans la région Europe centrale, y réalise un chiffre d’affaires de 178,5 millions d’euros, soit 9,9 % de son chiffre d’affaires total au titre de l’exercice clos le 31 décembre 2022.

Dans cette région, le Groupe est le seul fournisseur de solutions intégrées de credit management comprenant assurance-crédit, information d’entreprise et services de recouvrement de créances pour des entreprises assurées ou non. Il propose des solutions d’affacturage en Pologne, et depuis 2022 des cautions en Roumanie.

Les taux de croissance du PIB en 2022 sont restés solides, principalement alimentés par de bons résultats au premier semestre. Ensuite, la guerre en Ukraine a largement impacté les économies de la région avec la hausse des prix de l'énergie et des denrées alimentaires, et les perturbations des chaînes d'approvisionnement. L'inflation a atteint des niveaux à deux chiffres limitant la propension des ménages à dépenser tandis que les investissements étaient limités en raison de la flambée des coûts de financement. Ces évolutions contribuent aux craintes de récession et au maintien des pressions inflationnistes.

Le Groupe dispose du réseau le plus étendu en Europe centrale et de l’Est et de la plus importante empreinte locale offrant des services dans 18 pays, en présence directe ou indirecte.

La pierre angulaire de la stratégie du Groupe dans cette région est d’accompagner le développement de la distribution et croître tout en maîtrisant les risques.

S’agissant de marchés émergents stables en termes d’assurance-crédit, la stratégie du Groupe est d’assurer une croissance saine avec un risque maîtrisé. Elle se caractérise également par une diversification de l’offre, notamment au travers d’une démarche systématique de ventes croisées des services d’information à destination des clients assurés. Le Groupe a intégré avec succès PKZ, société acquise en 2019, laquelle a été transformée avec succès en succursale slovène du Groupe à l’automne 2022. Grâce à cette acquisition, le Groupe a renforcé son positionnement sur le marché adriatique et les clients y bénéficient désormais de toute la puissance du Groupe.

Le Groupe, qui emploie à ce jour environ 867 personnes dans la région Méditerranée & Afrique, y réalise un chiffre d’affaires de 480,6 millions d’euros, soit 26,5 % de son chiffre d’affaires total au titre de l’exercice clos le 31 décembre 2022.

Le Groupe commercialise des contrats d’assurance-crédit et des cautions, mais aussi une offre d’information et de recouvrement de créances.

En termes d’assurance-crédit, les pays de la région représentent à la fois des marchés émergents et des marchés matures (Italie, Grèce, Espagne et Portugal). Dans cette région, le Groupe dispose d’une couverture géographique unique dans le marché de l’assurance-crédit. En effet, il est directement présent dans 8 pays et en mesure d’exercer son activité dans les pays du Moyen-Orient et d’Afrique par le biais de partenariats avec des assureurs de premier plan. Il développe sa stratégie en utilisant des centres régionaux à Casablanca, Dubaï, Madrid, Milan, Istanbul, Tel Aviv, Johannesburg dont la mission est de gérer ses implantations et ses réseaux de partenaires d’une manière coordonnée. En Italie, Coface est un acteur de référence sur le marché de la Caution.

En 2022, l'Offre d'Information Commerciale a connu une croissance constante et prometteuse en Italie, et a obtenu des résultats encourageants en Espagne. En Israël, Coface BDI reste le leader incontesté du marché de l’information.

Selon la taille et la configuration des marchés de la région, le Groupe alterne (i) ventes par le biais d'intermédiaires d'assurance (courtiers, agents) ou de partenariats avec des banques et (ii) ventes directes. 

L'importance relative des canaux varie significativement selon les spécificités du marché. Tandis que les agents ont une large portée en Italie et en Espagne, les courtiers jouent un rôle principal pour le Portugal, la Turquie, les pays du Golfe, l'Arabie Saoudite. L'Afrique du Sud, Israël et le Maroc misent davantage sur les ventes directes. Dans les pays d’Afrique de l’Ouest, le Groupe promeut l’assurance-crédit par l’intermédiaire de partenaires (assureurs, banques) auxquels il fournit des contrats d’assurance-crédit et des prestations de back-office. Le Groupe dispose d'équipes compétentes et qualifiées à Dubaï et en région d’Afrique de l'ouest et centrale pour soutenir les accords avec les assureurs locaux (fronters) et être en mesure de fournir des solutions dans des pays comme le Sénégal, la Tunisie, la Côte d'Ivoire, les pays du Golfe et l’Arabie Saoudite. Les partenariats avec les banques sont de plus en plus importants dans la plupart des pays en 2022.

En Italie, en Espagne et au Portugal, trois marchés d’assurance-crédit matures, le Groupe a enregistré une nouvelle production importante et un taux exceptionnellement élevé de fidélisation de ses clients, tout en adaptant progressivement ses taux de primes et sa souscription à la réalité du risque. Cette performance est le résultat d’une stratégie commerciale organisée autour d’une distribution multicanale et d’une segmentation efficace de ses clients.

Le Groupe, qui emploie à ce jour environ 224 personnes dans la région Amérique du Nord, y réalise un chiffre d’affaires de 168,0 millions d’euros, soit 9,3 % de son chiffre d’affaires total au titre de l’exercice clos le 31 décembre 2022.

Le Groupe émet directement des contrats d’assurance-crédit aux États-Unis et au Canada, deux marchés sous-pénétrés en termes d’assurance-crédit, du fait d’une faible connaissance du produit. Il y commercialise majoritairement des services d’assurance-crédit, mais aussi d’information et de recouvrement de créances. Le Groupe propose également de manière limitée des garanties Single Risk.

Le Groupe a achevé la réorganisation de ses canaux de distribution sous le prisme de la proximité avec le client. Le processus d'internalisation de la force de vente en vue d’une plus grande efficacité commerciale est maintenant achevé. L'équipe Broker Connect a établi des relations solides avec les principaux courtiers. De même, l'équipe Coface Global Solutions, au service des grandes multinationales, a été renforcée. 

Le Groupe a enrichi son offre en lançant des solutions d’assurance-crédit incluant des limites de crédit non annulables. Cela renforce la position concurrentielle du groupe sur le segment des grands comptes et lui permet de couvrir entièrement les besoins de ses partenaires courtiers internationaux.

Afin d’améliorer la proximité avec le client, le groupe a achevé une réorganisation des canaux de distribution pour l'assurance-crédit et élargi ses offres grâce à des solutions incluant des limites de crédit non annulables et des services hybrides. Le groupe a également adopté de nouveaux standards pour simplifier les opérations, assurer l'efficacité interne et améliorer la qualité service et l’expérience clients.

Le Groupe continue également d'étendre son offre d'information commerciale.

Le Groupe, qui emploie à ce jour environ 452 personnes dans la région Amérique latine, y réalise un chiffre d’affaires de 101,6 millions d’euros, soit 5,6 % de son chiffre d’affaires total au titre de l’exercice clos le 31 décembre 2022.

Le portefeuille de produits que le Groupe y commercialise est essentiellement constitué de polices d’assurance-crédit, mais aussi de services d’information sur les débiteurs et de recouvrement de créances. 

Le PIB de l'Amérique latine a ralenti en 2022, après un fort rebond de l'activité observé en 2021. L'inflation a continué de s'accélérer tout au long de 2022, amenant les banques centrales à relever encore leurs taux directeurs. Inversement, l'activité de la région a bénéficié des vents favorables de la hausse des prix des matières premières.

En termes d’assurance-crédit, les pays de cette région sont considérés comme des marchés à haut risque, avec des économies volatiles. Les polices d’assurance-crédit sont vendues dans une dizaine de pays, dont les principaux sont l’Argentine, le Brésil, le Chili, la Colombie, l’Équateur, et le Mexique en activité d’assurance-crédit directe et d’autres pays dans lesquels les contrats sont signés par l’intermédiaire de partenaires.

Le Groupe dispose d’équipes dédiées à la gestion d’informations enrichies en Argentine, au Brésil, au Chili, en Colombie, en Équateur, au Mexique et au Pérou (où est, de plus, basé l’un des trois centres de services partagés de gestion de l’information du Groupe – voir paragraphe 1.3.1. « Assurance-crédit et services afférents »).

Compte tenu de la typologie des pays de la région, la stratégie du Groupe consiste à accompagner le développement de la distribution, et de la croissance en maîtrisant les risques et en se concentrant sur le développement des segments les plus rentables dans certains pays.

La démarche commerciale est fondée sur une prospection ciblée, par marché et par secteur avec une tarification et des conditions ajustées aux réalités des profils de risque. 

L’offre du Groupe dans cette zone est commercialisée par une combinaison de ventes directes par ses propres équipes commerciales et de ventes via ses partenaires. En 2022, la région a poursuivi le développement de son offre d'information commerciale et s'est concentrée sur l'amélioration de l'expérience client en Assurance-Crédit. La stratégie a également consisté à diversifier l'offre de services, notamment à travers les nouveaux produits d'information aux entreprises et la vente croisée systématique de services d'information aux assurés.

Le Groupe, qui emploie à ce jour environ 471 personnes dans la région Asie-Pacifique, y réalise un chiffre d’affaires de 151,3 millions d’euros, soit 8,3 % de son chiffre d’affaires total au titre de l’exercice clos le 31 décembre 2022.

Le Groupe a une présence directe dans 14 pays : Australie, Chine, Corée du Sud, RAS Hong Kong, Inde, Indonésie, Japon, Malaisie, Nouvelle Zélande, Philippines, Singapour, Taïwan, Thaïlande et Vietnam.

En termes d’assurance-crédit, la plupart des pays de la région se caractérisent par des profils de risque élevé – à l’exception du Japon, de la Corée du Sud, de Singapour et de l’Australie qui sont des marchés économiquement mûrs.

La région propose des services d’information d’entreprise et de recouvrement de créances. Elle gère également un centre de services en Inde utilisé par la région et le groupe pour divers services de back-office et de middle-office, notamment le traitement des informations sur les débiteurs, la production de rapports d'information et le soutien des opérations de vente, de l'informatique et des finances (voir section 1.3.1 « Assurance-crédit et services afférents »).

En Asie Pacifique, le Groupe distribue ses produits directement et via des partenariats conclus avec des assureurs locaux (fronteurs). Le Groupe dispose en effet de succursales pourvues de licence d’assurance directe en Australie, à RAS Hong Kong, au Japon, en Nouvelle Zélande, à Singapour et à Taïwan, ainsi que le plus grand réseau de partenaires de la région. Ce dernier comprend 32 partenaires. Enfin, en application de la stratégie multicanale du Groupe, la région dispose de ses propres équipes de vente directe et utilise aussi des courtiers spécialisés et des partenaires bancaires pour commercialiser son offre.

Le Groupe dispose également de deux équipes spécialisées « Japanese Solutions » et « China Desk » dans la région, fournissant des services de « guichet unique » aux entreprises internationales japonaises et chinoises. En 2022, le Groupe a également renforcé son organisation autour de l'offre d'information commerciale.

Lancé en 2020, le plan Build To Lead - 2023, consolide les succès de Fit to Win en renforçant l'expertise, les synergies et l'agilité de Coface. Il ambitionne de réaffirmer le leadership de Coface dans l'assurance-crédit en plaçant le client au centre de la stratégie de Coface, tout en créant des options de croissance dans des activités adjacentes, présentant de fortes synergies.

La crise sanitaire de la COVID et les déstabilisations économiques confirment l’importance des ambitions de résilience, de réactivité en matière de service client et d’agilité du plan Build to Lead. Les ambitions sont maintenues, avec une modulation des priorités pour prendre en compte les évolutions de l’environnement économique.

L'objectif du plan Build to lead est de créer les conditions d’une croissance profitable et résiliente à long terme pour Coface. Il s'appuie pour cela sur deux principes directeurs : 

• ●renforcer le leadership du Groupe sur le marché de l’assurance-crédit, en plaçant ses clients et ses partenaires au cœur de sa stratégie ; et
• ●créer des opportunités de croissance, en particulier par le développement d’activités adjacentes au métier historique d’assureur-crédit de Coface : services d’information, caution, single risk et affacturage… ;

Par ailleurs, le Groupe continuera à gérer son capital de façon toujours plus rationnelle pour permettre de dégager les marges de manœuvre utiles au financement de sa croissance.

Dans le cadre de ce plan, le Groupe s'engage sur 4 objectifs à travers le cycle :

• ●un rendement sur fonds propres moyens nets des actifs incorporels (RoATE) de 9.5 % à travers le cycle ;
• ●un ratio combiné de 80 % à travers le cycle ;
• ●un ratio de solvabilité entre 155 % et 175 % ;
• ●un objectif de distribution à ses actionnaires d'au moins 80 % de son résultat net.

Pour Coface, être leader n’est pas une question de taille mais bien être le meilleur dans son domaine:

• ●dans l’anticipation et la gestion du risque ;
• ●dans la mise à disposition de solutions efficaces pour ses clients, répondant au mieux à leurs besoins.

Cette ambition se décline autour de trois axes :

Le Groupe continue d'améliorer son modèle opérationnel. Cela permet de libérer du temps et de l’énergie pour mieux répondre aux besoins des clients, se différentier par la qualité de son service et indirectement réduire ses coûts.

Pour mettre le client au centre des préoccupations, le Groupe déploie des programmes de renforcement de la qualité de service. Le Groupe développe un état d’esprit et des pratiques résolument orientés client en s’appuyant sur l’exemplarité des dirigeants et cadres, la formation et des mesures incitatives.

Avec sa gamme de produits X-Liner (GlobaLiner, TradeLiner, EasyLiner, TopLiner, …), Coface offre des solutions simples, à la fois standardisées et modulables. De même, le Groupe continue de simplifier et de moderniser son infrastructure et ses pratiques informatiques pour gagner en efficacité et en agilité. Le Groupe veut améliorer sa connectivité avec ses clients en développant des interfaces de programmation applicative (API).

Le Groupe continue d’innover et investit dans les données et la technologie pour gérer ses risques, augmenter ses ventes et améliorer son efficacité opérationnelle.

Cela permet d'accroitre la résilience du Groupe et de réduire la volatilité des risques. Cette expertise est au cœur de la proposition de valeur de Coface et représente un facteur différentiant sur le marché.

La révolution numérique augmente considérablement les sources d’information et ses capacités de traitement. Le Groupe explore activement les opportunités offertes par les nouvelles technologies pour construire un leadership durable.

Déployé en 2021, le modèle interne partiel permet :

• ●une allocation dynamique des capacités en fonction d’un « taux de perte attendu » limite par limite ;
• ●de mieux faire correspondre les prix de notre couverture avec les risques correspondants grâce à une gestion plus fine des risques.

Coface veut continuer à se développer de manière profitable en différenciant son approche par géographie ainsi que par segment de clients.

Dans les marchés « matures », caractérisés par un fort taux de pénétration de l’assurance-crédit et une forte intensité concurrentielle, Coface investit pour :

1. ●maximiser la rétention de ses clients,
2. ●améliorer l’efficacité opérationnelle de ses forces de vente, et
3. ●animer son réseau de partenaires de distribution.

Dans les économies développées mais « sous-pénétrées » en termes d’assurance-crédit, comme aux États-Unis ou au Japon, Coface multiplie les occasions de contacts avec les clients et les prospects, en adaptant l’offre et en élargissant sa distribution aux différents segments du marché.

Enfin, dans les marchés à « risques volatils », le groupe construit une présence à long terme pour saisir les opportunités de croissance rentable dans ces zones. Pour cela, Coface renforce sa connaissance du tissu économique local, développe son expertise de souscription locale et construit des relations de long terme avec les partenaires locaux.

Coface module son offre en fonction du type de clients : 

• ●les grands comptes (CGS),
• ●le marché des ETI,
• ●des PME, et
• ●les Institutions Financières.

L’offre GlobaLiner à destination des groupes internationaux permet une gestion standardisée et modulable des différentes polices à travers le monde.

L’offre TradeLiner, à destination des ETI, propose une structure normalisée et modulable répondant aux spécificités des différents marchés.

Pour le segment des PME, le Groupe propose l’offre EasyLiner, dont la simplicité et le parcours client digital permettent une distribution par des partenaires, notamment bancaires.

Enfin, le développement du segment des Institutions Financières est particulièrement dynamique, soutenu par des équipes de vente et de souscription dédiées. Coface continue de se développer sur ce segment en renforçant les relations avec les institutions financières cibles.

Le réseau mondial de Coface est un atout fort, tant dans la gestion du risque que dans l’accompagnement de ses clients à l’étranger. Coface a poursuivi son développement géographique en renforçant sa présence directe par des acquisitions (Slovénie, Norvège) et via des partenaires.

Le Groupe continue enfin de chercher et développer des partenariats stratégiques, lui permettant de diversifier son portefeuille de clients et de renforcer sa présence dans des régions dans lesquelles il perçoit un potentiel de croissance où il n’a pas de licence.

Coface veut se développer dans certaines activités adjacentes, offrant des synergies avec son métier d’assurance-crédit et sur lesquelles le groupe dispose d’une expérience réelle. Cette stratégie vise à constituer un portefeuille d’options de croissance hors de l’assurance-crédit et diversifier ses risques. Coface se réserve une capacité pour financer cette croissance, éventuellement par des acquisitions externes. 

Coface veut s’appuyer sur ses atouts pour développer une offre de services à la fois synergétiques avec l’assurance-crédit et faiblement consommateurs de capitaux - notamment l’information sur les entreprises.

Ainsi, Coface veut valoriser l’important patrimoine de données constitué par son activité d’assurance-crédit. Cette base de données actualisée en temps réel (200 pays couverts), enrichie en permanence (600 personnes dédiées à collecter et enrichir la donnée de sources externes et internes) ainsi que notre expérience accrue dans l’analyse et le traitement de données sont le socle de nos services d’information. Coface investit dans une plateforme complète incluant l’accès à la donnée, une gamme de produit centrée sur le risque de crédit au sens large, des systèmes de traitement et de mise à disposition de l’offre et des forces de vente dédiées. Le Groupe mène ce développement de manière organique sur les marchés à plus fort potentiel mais n’exclut pas des acquisitions ou des partenariats ciblés.

Le Groupe dispose d’une activité d’affacturage en Allemagne et en Pologne. Coface a entrepris un redressement de l’activité en se développant sur des niches à fort potentiel et haut rendement (notamment dans le factoring international et auprès des fonds d’investissement, …).

Coface a développé des franchises dans la caution et le Single Risk en tirant parti de son expertise de souscription et de ses capacités de distribution. Le Groupe veut développer ces activités dans les géographies existantes et rentrer dans de nouveaux marchés où il dispose d’atouts. Une direction Groupe a été créée pour en accélérer la croissance et en renforcer la rentabilité. Par ailleurs, Coface continue de déployer son activité de recouvrement pour compte de tiers. Le groupe s’appuie sur une capacité de recouvrement quasi mondiale et des expertises acquises dans le cadre de son activité d’assurance-crédit.

Le Groupe fait évoluer de manière continue son modèle économique vers une gestion du capital plus efficace. La rémunération adéquate du capital est un facteur de compétitivité à long terme et un levier majeur de création de valeur pour ses actionnaires. Le régime prudentiel Solvabilité II renforce cette attention portée au capital, qu’il soit réglementaire ou économique. 

La politique de gestion du capital du Groupe répond à deux objectifs majeurs : le maintien de la solidité financière apportée à ses clients et le financement de sa croissance rentable. Ces objectifs se mesurent par un ratio de solvabilité robuste ainsi que le maintien d’une notation financière minimum de A par les agences de notation.

En parallèle, le Groupe a démontré sa capacité à utiliser des instruments permettant une meilleure efficacité de son bilan (dette subordonnée, programme de rachat d’action). Il continue également de mener une stratégie active vis-à-vis des options de réassurance disponibles.

Sur la base du modèle interne partiel et de stress-tests effectués lors de l’évaluation interne des risques et de la solvabilité (ORSA), le groupe a établi une échelle de confort. Cette dernière fût approuvée par son conseil d’administration dans le cadre du plan « Build to Lead ». Elle vise le maintien d’un ratio de solvabilité supérieur à 100% en cas d’une crise équivalente à celle de 2008 / 2009, et prend en compte la flexibilité nécessaire à ses besoins de croissance.

Il ressort qu’un niveau de couverture cible de 165%, et qu’une zone de confort dont les bornes inférieures et supérieures sont respectivement de 155% et 175%, sont compatibles avec ces objectifs à horizon du plan stratégique.

Le plan d’action à mettre en œuvre selon le positionnement du taux de couverture du groupe est présenté dans le graphique ci-après.

Par ailleurs, Coface affiche une politique de distribution égal ou supérieur à 80 % de son résultat net, à la condition que sa solvabilité reste dans la zone cible. 

Coface a su démontrer tout au long de l’année 2022 son agilité et sa résilience dans un environnement économique incertain. Fort de sa culture et d’un bilan solide, Coface poursuit avec confiance l’exécution de son plan stratégique Build to Lead, dont la pertinence a été renforcée.

L’organisation du Groupe s’appuie sur sept régions et des directions fonctionnelles. Chacune des sept régions du Groupe est dirigée par un directeur régional, membre du Comité Exécutif du Groupe.

Cette organisation fondée sur des responsabilités précises et une gouvernance transparente, vise à faciliter la mise en œuvre des orientations stratégiques du Groupe.

Cette organisation repose sur :

• ●la direction de la stratégie et du développement, dirigée par Thibault Surer, à laquelle sont rattachées les équipes de planning stratégique, marketing & innovation, partenariats, recherche économique, datalab et information ;
• ●la direction de la souscription, dirigée par Cyrille Charbonnel. Cette direction regroupe la direction de l’arbitrage, le contentieux et recouvrement, et la souscription commerciale ;
• ●la direction commerciale dirigée par Nicolas Garcia ;
• ●la direction de l'audit dirigée par Nicolas Stachowiak ;
• ●la direction finance et risques, dirigée par Phalla Gervais ;
• ●le secrétariat général, dirigée par Carole Lytton, qui regroupe la direction juridique, la direction des ressources humaines, la direction de la conformité et la direction de la communication ;
• ●la direction Business Technologies, dirigée par Keyvan Shamsa ;
• ●La direction des opérations, dirigée par Declan Daly.

Au sein des fonctions clés (risques, actuariat, conformité et audit), les liens entre le siège et les directions régionales revêtent un caractère hiérarchique, afin de renforcer la cohérence des orientations de ces fonctions à l'échelle de l'ensemble du Groupe, et de s'assurer de l'indépendance de la bonne exécution des activités de contrôle. Pour les autres fonctions, les liens fonctionnels sont organisés selon le principe d’une organisation matricielle forte.

L’organigramme ci-dessous schématise l’organisation exécutive de Coface au 31 décembre 2022 : 

Dirigée par Thibault Surer, cette direction englobe :

• ●le planning stratégique, qui est en charge de la planification stratégique, conduit des études stratégiques ainsi que le développement du Groupe par croissance externe ;
• ●le marketing & l'innovation, qui analyse la concurrence (études de marché), détermine la segmentation client, définit l’offre produits et services du Groupe, le pricing, et conduit la stratégie en matière d’innovation/digitalisation ainsi que les projets qui en découlent ;
• ●le département partenariats, qui est en charge de développer et mettre en place des nouveaux accords de distribution et de fronting ;
• ●la recherche économique, qui réalise des analyses et publie des études macro-économiques ;
• ●le Data Lab, qui est chargé de soutenir les projets de modélisation, d'innovation et de transformation digitale de notre entreprise ;
• ●l'Information, qui a vocation à développer les services d'information. Sa mission est également de sélectionner et coordonner les fournisseurs d’information et les centres de services pour alimenter les bases de données utilisées par l'arbitrage.

Dirigée par Cyrille Charbonnel, cette direction regroupe sous une même responsabilité :

• ●la souscription commerciale (commercial underwriting), qui instruit les décisions commerciales requérant l’aval du siège et fixe les normes de souscription en matière contractuelle ;
• ●le contentieux et recouvrement, en charge des procédures d’indemnisation et de recouvrement des créances ;
• ●l’arbitrage définit et pilote la politique de souscription des risques de crédit, puis contrôle son application. Elle surveille notamment les encours les plus importants ainsi que les plus à risque et analyse les reportings mensuels portant sur l’activité des risques de crédit pour l’ensemble du Groupe. Par ailleurs, elle valide la souscription des risques majeurs et joue un rôle de coordination des centres d’arbitrage au sein des sept régions du Groupe ;
• ●le Risk Portfolio Management se charge de l'analyse de l'efficacité de la gestion du risque et de la mise en place des mesures nécessaires à son amélioration et est en charge de l'information enrichie (analyses individuelles des acheteurs) à destination de l'arbitrage ;
• ●la direction de la souscription est complétée de deux départements en charge du suivi des risques spécifiques : l’activité Single & Political Risk d’une part et l’activité réalisée avec les établissements financiers d’autre part.

Dirigée par par Nicolas Garcia, cette direction a pour mission la structuration, l’organisation et l’animation de l’activité commerciale du Groupe. Ses responsabilités s’étendent aux réseaux de distribution, à la fois intermédiés et directs, et le portefeuille clients sur nos 3 segments : grands programmes internationaux (CGS), Mid-market (segment A, B et C) et institutions financières. Cette direction regroupe :

• ●le Mid-market et opérations commerciales, qui s’occupe principalement de l’animation des ventes du segment Mid-market (segment A, B et C), du suivi de l’activité commerciale et des outils groupe de la Direction Commerciale (outils de facturation, de gestion de contrat, outils de reporting, etc.) ;
• ●le courtage, en charge de la structuration, de la stratégie des ventes courtées sur tous les segments de clientèle, ainsi que de l’animation au niveau groupe des principaux cabinets de courtage internationaux ;
• ●les institutions financières, en charge de la mise en place de la stratégie, des ventes et de l’animation commerciale des forces de ventes dédiées à ce segment ;
• ●Global Solutions, dédiés au segment des grands comptes internationaux, qui s’occupe de la stratégie, de l’animation et pilotage des forces de ventes, et de la qualité de service de ce segment.

Dirigée par Nicolas Stachowiak, cette direction est chargée de la fonction audit interne. Elle réalise notamment des contrôles périodiques de niveau trois, conformément aux exigences de la directive Solvabilité II et reporte directement au directeur général, selon un plan d’audit approuvé par le conseil d’administration.

Dirigée par Phalla Gervais, cette direction a pour mission, en lien avec l’ensemble des directions opérationnelles et des entités du Groupe, de piloter et suivre la performance financière du Groupe dans l’ensemble des pays où il est présent.

Elle est ainsi en charge de :

• la comptabilité et de la fiscalité,
• la publication des états réglementaires,
• la communication financière, des relations avec les investisseurs et des agences de notation,
• la mise en place des moyens de protection du bilan (notamment dans le domaine de la réassurance),
• la gestion des actifs, du financement du Groupe et des achats.

En adéquation avec les nouvelles règles du secteur de l’assurance et du système bancaire, la fonction actuariat est séparée de la direction des risques et est rattachée directement à Phalla Gervais :

• ●la direction des risques est chargée de soutenir l’action de la direction générale pour assurer la solvabilité et la profitabilité du Groupe sur le long terme et veiller au respect des exigences fixées par la directive Solvabilité II. Elle recouvre les fonctions de gestion des risques et de contrôle interne, telles qu’envisagées dans la directive Solvabilité II ;
• ●la direction de l’actuariat est chargée, entre autres, de l’analyse et du traitement des impacts financiers du risque ainsi que la tarification. Elle mène les travaux de modélisation de la solvabilité et du provisionnement dans le cadre de Solvabilité II (modèle interne).

Dirigé par Carole Lytton, le secrétariat général regroupe les fonctions suivantes :

• ●la fonction juridique, qui joue un rôle de conseil auprès de toutes les entités du Groupe et défend les intérêts du groupe à l’égard des tiers. Elle intervient dans tous les aspects de la vie et de l’activité de la société à l’exception des questions fiscales et de droit social. La direction juridique, avec le support de son réseau de correspondants dans les différentes régions du groupe, est notamment en charge de la veille légale et réglementaire, de la conformité aux lois des contrats d’assurance en France et à l’étranger, de l’ensemble des produits commercialisés par la société, ainsi que des contrats passés avec les fournisseurs. Elle conseille les départements en charge de l’indemnisation, participe aux opérations de partenariat, et de développement externe. La direction juridique est également garante de la bonne gouvernance des sociétés du groupe. Elle assure à ce titre le secrétariat du conseil des sociétés françaises. Le secrétaire général est secrétaire du conseil d’administration de COFACE SA ;
• ●la fonction conformité qui veille au respect par le Groupe de l’ensemble des règles qui gouvernent ses activités en France et à l’étranger. Elle édicte les règles qui encadrent les activités de la société dans le domaine des sanctions internationales, de la lutte contre le blanchiment d’argent, la corruption, la protection des données personnelles notamment Elle veille au respect des règles qui président à la délivrance des licences dont sont titulaires les entités du Groupe. Enfin, elle est responsable de la diffusion et la connaissance de ces règles par l’ensemble des salariés, de la définition des contrôles de niveau 1 ainsi que de la mise en œuvre des contrôles de niveau 2 de conformité du groupe ;
• ●les ressources humaines dont la mission est d’apporter un support à la conduite du changement auprès de la direction générale et de l’ensemble des collaborateurs. Elle pilote les procédures et politiques de ressources humaines, et conduit de nombreuses initiatives en matière de développement des talents et compétences, de rémunération et de gestion de la performance ;
• ●la communication, qui définit et met en œuvre la stratégie de communication interne et externe du Groupe, tant en France qu’à l’étranger. En matière de communication interne, les équipes participent à la conduite du changement et à développer la connaissance de la stratégie du groupe par les collaborateurs. En matière de communication externe, elle a pour mission de développer la notoriété du groupe et de veiller à sa réputation. Elle assure cette mission, en liaison avec la direction générale ;
• ●la RSE, qui met en œuvre les textes applicables en la matière, définit et propose au conseil d’administration la stratégie de l’entreprise. Elle est également en charge de former les salariés aux enjeux de la RSE, et de promouvoir le savoir y attaché dans l’entreprise. Elle agit avec le soutien coordonne les travaux menés par d’autres fonctions très engagées dans ce domaine, comme la Direction des Ressources Humaines du groupe, la Direction de la Conformité du Groupe, ou la Direction des Finances et des risques.

Dirigée par Keyvan Shamsa, cette direction est composée de quatre pôles :

• ●un pôle transverse, chargé de l’administration, de l’architecture, de la gestion de la donnée, du déploiement et de la gestion des moyens informatiques communs au Groupe et de la sécurité ;
• ●un pôle fonctionnel couvrant les métiers de Coface, qui mène des études d’impact et accompagne la mise en œuvre des différents projets informatiques du Groupe et les utilisateurs ;
• ●un pôle en charge de l’infrastructure et des opérations ;
• ●un pôle international, comprenant les sept régions et assurant la coordination et la cohérence entre le métier, les domaines Business Technology et les régions.

Dirigée par Declan Daly, cette direction est responsable de la conduite du programme de service client et d’excellence opérationnelle dans le cadre notre stratégie Build To Lead. Cette direction est axée sur l’amélioration de l’Expérience client, ainsi que sur la mise en place de processus opérationnels plus efficaces. Elle est ainsi en charge de :

• ●la stratégie et mise en place de centres de services partagés ;
• ●l’Expérience client et Business Process Management ;
• ●Transformation office : ses principales missions sont la responsabilité du portefeuille de projets, la gestion opérationnelle des grands projets stratégiques liés à Build to Lead, le programme de transformation ainsi que le change management de Coface ;
• ●la mise en place du programme de digitalisation.

Le recours à des systèmes d’information performants, fiables et sécurisés est un enjeu majeur pour le Groupe dans le cadre de ses offres commerciales ; l’expérience numérique fournie à ses clients au travers de ses offres étant un axe de développement important. Il l’est aussi pour ses procédures de gestion, de reporting et de contrôle interne, afin d’avoir une vue globale de l’ensemble de ses activités, de la réalisation de ses plans stratégiques et de son développement, de la gestion de ses risques, ainsi que des suites données aux rapports d’audits internes et externes.

Au cours des dernières années, le Groupe a mis l’accent sur l’alignement de ses systèmes d’information sur ses objectifs stratégiques, leur unification, leur modernisation et la sécurisation des données Métier. Cette démarche s’est poursuivie dans le cadre du plan stratégique qui intègre une forte composante de rationalisation des processus et d’automatisation des systèmes d’information. Conformément à son plan de reprise d’activité (PRA), l’ensemble des serveurs dans le monde est hébergé dans deux centres de traitement des données (data center) externes situés en France dans la région parisienne et prochainement un troisième de stockage dit à froid. Les données sont stockées dans un cloud privé. Ces deux sites regroupent les équipements de systèmes d’information du Groupe (serveurs, stockage, sauvegardes, équipements réseaux et télécommunications, sécurité, etc.). En cas de défaillance de l’un de ces deux sites, l’autre prend le relais de manière totalement transparente pour l’ensemble des utilisateurs. La partie « systèmes d’information » du PRA est testée deux fois par an. 

Le Groupe a fait le choix de garantir un niveau élevé d’expertise et de qualité dans la gestion des données et s’est orienté vers des systèmes d’information ouverts, permettant d’accompagner les évolutions technologiques nécessaires à ses activités au travers d’un parc applicatif constitué d’applications développées en interne et de progiciels.

En outre, le Groupe a inscrit ses systèmes d’information dans une démarche de qualité basée sur le référentiel ITIL (Information Technology Infrastructure Library) et les équipes de développements intègrent la méthode Agile et de certification active. Ainsi, les systèmes d’information du Groupe Coface font l’objet d’une certification ISO 9001 depuis l’année 2000 (1).

De manière générale, grâce à cette nouvelle architecture, les coûts de maintenance ont diminué, la sécurisation et l’assurance de continuité de l’activité ont été améliorées. Le Groupe s’attache à investir dans ses systèmes d’information afin d’appuyer notamment sa stratégie commerciale et d’innovation, tout en maîtrisant les dépenses et investissements y afférents.

Les systèmes d’informations s’étendent aujourd’hui aux domiciles des personnels avec la pandémie. Conformément au plan de continuité d’activité (PCA), le Groupe a renforcé ses moyens permettant de conserver le niveau de sécurité et de disponibilité en dehors des locaux de l’entreprise. Cette période a également été l’occasion pour les criminels de développer leurs activités. Le Groupe a donc décidé de renforcer sa sécurité en augmentant les ressources allouées à la sécurité, tant humaines que techniques. Les processus ont été revus pour s’assurer que la sécurité est prise en compte, les solutions existantes ont été améliorées, de nouvelles ont été ajoutées. Le fruit de ce travail a déjà porté ses fruits en permettant de contrer ces attaques toujours plus nombreuses.

Le Groupe dispose d'une infrastructure dimensionnée et opérationnelle pour faire face à des situations de crise type covid-19 et plus généralement pour accompagner l'entreprise dans un modèle de travail mixte présentiel et à distance.

Les principaux applicatifs et les outils opérationnels directement liés aux services délivrés par le Groupe à ses clients, et cités dans ce Document d'enregistrement universel, sont décrits ci-dessous.

Le Groupe est régi par une réglementation spécifique dans chacun des États dans lesquels il exerce ses activités d’assurance ou d’affacturage, directement, par l’intermédiaire de succursales ou de filiales ou dans le cadre de partenariats. Dans certaines juridictions, l'activité de vente d'information et/ou de recouvrement de créances peut être également réglementée.

Le Code des assurances, notamment en son livre III, prévoit qu’une entreprise d’assurance titulaire de l’agrément d’un État membre, lui permettant d’exercer ses activités dans une ou plusieurs branches d’assurance, peut exercer ces mêmes activités, directement ou par le biais de succursales, dans le cadre du passeport européen.

La Compagnie, en sa qualité d’entreprise d’assurance, est soumise aux dispositions du Code des assurances et à la réglementation de l’Union européenne, notamment Solvabilité II. La Compagnie et ses succursales en Union européenne sont placées sous le contrôle de l’Autorité de contrôle prudentiel et de résolution (ACPR), autorité administrative indépendante. Il veille, notamment, à ce que les entreprises d’assurances soient toujours en mesure de tenir leurs engagements vis-à-vis de leurs assurés par l’application de politiques internes appropriées et un niveau de fonds propres suffisant. Dans ce cadre, des contrôles de second niveau ont été mis en place depuis 2008. Ils portent principalement sur :

• ●les licences et autorisations réglementaires, 
• ●la conformité à la réglementation relative à la protection des données personnelles,
• ●la mise en place de procédures propres à garantir la confidentialité des données,
• ●les règles de gouvernance,
• ●le respect de la législation anti-blanchiment et lutte contre le financement du terrorisme,
• ●les obligations mises à la charge des sociétés d’assurance en matière de Know Your Customer, et
• ●l’efficacité des procédures de reporting.

La Société, en sa qualité de holding d’un groupe d’assurance, fait également l’objet de la surveillance complémentaire de l’ACPR en ce qui concerne le respect des normes de solvabilité (voir paragraphe 5.2.2 « Risques financiers »).

Conformément aux articles L.322-4 et R.322-11-1 à R.322-11-3 du Code des assurances, toute personne, agissant seule ou de concert, qui a l’intention d’accroître ou diminuer sa participation, directement ou indirectement, dans le capital social de la Société ou de la Compagnie, de telle sorte que les droits de vote détenus par cette personne (ou ces personnes dans le cas d’une cession ou extension de participation effectuée de concert) franchiraient à la hausse ou à la baisse le seuil du dixième, du cinquième, du tiers ou de la moitié des droits de vote de la Société ou de la Compagnie, est tenue de notifier un tel projet à l’ACPR et d’obtenir son accord préalable. En application de l’article L.561-2 du Code monétaire et financier, la Compagnie est soumise au dispositif législatif relatif à la lutte contre le blanchiment de capitaux et le financement du terrorisme. Le dispositif actuel, codifié au sein du titre sixième du livre V du Code monétaire et financier qui comprend la surveillance des éventuelles pratiques par lesquelles des tiers utiliseraient des opérations d’assurance pour se livrer à la corruption ou au fait de réinjecter dans l’économie légale des fonds obtenus au moyen de la commission d’infractions pénales. Les transactions susceptibles de matérialiser un acte de corruption, de blanchiment de capitaux ou de financement du terrorisme font l’objet d’analyses et conduisent, le cas échéant, à une déclaration de soupçon auprès de Tracfin (Traitement du renseignement et action contre les circuits financiers clandestins), qui est en France l’autorité compétente en la matière.

Suite à l’entrée en vigueur en 2017 de la loi du 9 décembre 2016 relative à la transparence, à la lutte contre la corruption et à la modernisation de la vie économique, dite « Sapin II », le Groupe a revu ses procédures internes afin de s’assurer de leur conformité en matière légale et réglementaire.

Le régime prudentiel des entreprises d’assurance, auquel la Société est soumise en tant que groupe d’assurance au sens du 5° de l’article L.356-1 du Code des assurances, se décline en deux aspects régissant leur fonctionnement : 

• ●un volet financier, d’une part, et
• ●un volet comptable, d’autre part. 

Les sociétés du Groupe opérant hors de l’Union européenne sont également soumises à un régime prudentiel.

La réglementation issue 

• de la directive n° 2009/138/CE du Parlement européen et du conseil du 25 novembre 2009 sur l’accès aux activités de l’assurance et la réassurance et de leur exercice transposée par ordonnance et décret dans le Code des assurances en avril et mai 2015, et
• de ses textes d’application dont les règlements délégués de la Commission européenne (« la Commission »), notamment le règlement délégué (UE) 2015/35 complétant la directive susmentionnée

est entrée en vigueur au 1er janvier 2016 (ensemble, « Solvabilité II »).

L’objectif de Solvabilité II vise en particulier à une meilleure appréhension des risques des assureurs, et constitue un système commun à tous les membres de l’Union européenne (voir paragraphe 5.2.2 « Risques financiers »).

Dans ce cadre, Solvabilité II pose les règles relatives à :

• ●la valorisation des actifs et des passifs,
• ●les provisions techniques,
• ●les fonds propres,
• ●le capital de solvabilité requis,
• ●le minimum de capital requis, et
• ●les règles d’investissement qui doivent être appliquées par les compagnies d’assurance.

À cet égard, les entités d'assurances situées sur le territoire de l’Union européenne sont des succursales de la Compagnie. Cela permet de centraliser tous les actifs de ces entités et de ne laisser au niveau local que le minimum de trésorerie nécessaire aux besoins opérationnels. 

Dans les autres pays, quel que soit le statut juridique de l’entité concernée, celle-ci doit respecter la réglementation locale. À ce titre, les entités ont conservé localement leurs portefeuilles d’actifs ainsi que leur trésorerie afin de répondre notamment aux contraintes d’actifs-passifs et de solvabilité fixées par les régulateurs locaux.

Outre les obligations comptables générales édictées par les articles L.123-12 et suivants du Code de commerce, le Groupe est soumis à des règles comptables spécifiques propres aux entreprises d’assurances, codifiées au titre IV du livre III du Code des assurances. En effet, l’inversion du cycle de production propre aux activités d’assurance – c’est-à-dire le fait de fournir des services dont le coût réel ne sera connu qu’a posteriori – justifie l’existence de règles comptables spécifiques pour les entreprises qui les conduisent.

Les comptes consolidés du Groupe sont préparés en application des règles IFRS dont la norme IFRS 4 phase 1. Cette norme impose que le référentiel utilisé pour les contrats d’assurance au sens IFRS soit un référentiel comptable reconnu. Le Groupe a donc retenu les principes français pour traduire comptablement les contrats d’assurance. La provision pour égalisation n’est pas admise en référentiel IFRS, et a ainsi été annulée dans les comptes IFRS. De plus, le Groupe doit appliquer la norme IFRS 4 paragraphe 14 et procéder notamment à la réalisation des tests de suffisance des passifs.

Il est à noter que la norme IFRS 4 spécifique aux contrats d’assurance sera remplacée par la norme IFRS 17 au 1er janvier 2023. En cohérence avec cette entrée en vigueur, la norme IFRS 9 concernant les instruments financiers qu’ils soient négociés sur les marchés comptant ou dérivés sera applicable aux holdings d’assurance au 1er janvier 2023.

Les contrats délivrés dans chacun de ses pays de présence obéissent à la réglementation de l’État correspondant. En France, les contrats d’assurance-crédit délivrés par Coface ne sont pas soumis aux dispositions du Code des assurances mais à celles du droit commun des contrats – à l’exception des dispositions des articles L.111-6 (grands risques), L.112-2 (information précontractuelle), L.112-4 (contenu de la police d’assurance), L.112-7 (informations à fournir lorsque contrat proposé en libre prestation de services) et L.113-4-1 (motivation due à l’assuré par l’assureur-crédit lors de la résiliation de garantie) du Code des assurances.

L’affacturage est réglementé par la loi bancaire allemande (Kreditwesengesetz) en tant que service financier (et non en tant qu’activité bancaire) et défini comme l’acquisition continue de créances sur la base d’un contrat-cadre, avec ou sans recours contre la société vendant ces créances. En tant que service financier (Finanzdienstleistung), au sens de la loi bancaire allemande, l’activité d’affacturage est réglementée et fait l’objet d’une supervision de la part des deux autorités de supervision financière allemandes, la Deutsche Bundesbank et la BaFin (Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht), exigeant notamment un agrément pour la conduite de telles activités.

En Pologne, les activités d’affacturage, exercées dans le cadre du régime de droit civil local de la cession de créances, ne sont pas spécifiquement encadrées, à ceci près qu’elles sont soumises à la réglementation polonaise de lutte contre le blanchiment de capitaux.

La loi et la réglementation applicables aux activités d’affacturage du Groupe en Allemagne et en Pologne, n’imposent pas d’exigence quantitative en matière de capital réglementaire ou de liquidité. Au niveau du Groupe, les exigences en capital réglementaire sont calculées en accord avec la réglementation bâloise applicable aux activités bancaires (voir paragraphe 3.4.2 « Solvabilité du Groupe »).

Les activités d’information et de recouvrement peuvent faire l’objet d’une réglementation spécifique dans certains pays (par exemple le Danemark, la Corée du Sud, etc…) et nécessiter l’obtention d’une autorisation afin d’exercer cette activité ou une déclaration de cette activité auprès de l’autorité locale compétente. La législation locale peut réglementer l’exercice de ces activités. Il est à noter qu’en matière de recouvrement, s’il existe un encadrement contraignant il concerne principalement l’activité de recouvrement sur des particuliers et n’est pas applicable au recouvrement des créances commerciales ou seulement partiellement.

conseil d'administration
composition et fonctionnement

10 
Administrateurs

60 % 
Taux d'indépendance

50 % 
de femmes

95 % 
Taux moyen de présence au Conseil 
d'administration

A la suite des opérations de cessions réalisées en 2021 entre Natixis et Arch Capital Group, Natixis a cédé le 6 janvier 2022 le solde de sa participation dans le capital de COFACE SA, s’élevant à 10,04% du capital social, à des investisseurs institutionnels. Natixis ne détient désormais plus aucune participation dans le capital de COFACE SA.

La cession de ce reliquat n’a pas eu d’impact sur l’organisation du conseil d’administration de COFACE SA qui est toujours composé de 10 administrateurs, dont 4 administrateurs désignés par Arch Capital et une majorité de 6 administrateurs indépendants dont le président.

Les cartographies, ainsi que les biographies, présentées ci-après sont établies au 31 décembre 2022 et ne tiennent donc pas compte de l’évolution de la dénomination du comité des nominations, des rémunérations et de la RSE (cf. section « Comité des nominations, des rémunérations et de la RSE » au paragraphe 2.1.8).

Le conseil d’administration est composé de dix membres. Au 31 décembre 2022, les informations relatives aux membres du conseil d’administration et notamment leurs principaux mandats exercés en dehors du Groupe Coface sont détaillés dans la section ci-dessous (2).

Le conseil d’administration est doté d’un règlement intérieur qui peut être consulté sur le site Internet www.coface.com/fr/Le-groupe/Notre-organisation, dans l’onglet relatif au conseil d’administration.

Le conseil d’administration se réunit aussi souvent que l’intérêt de la Société l’exige, et au moins une fois par trimestre.

Il se réunit sur convocation du président. Par ailleurs, des administrateurs représentant au moins le tiers des membres du conseil peuvent, en indiquant l’ordre du jour de la séance, convoquer le conseil, si celui-ci ne s’est pas réuni depuis plus de deux mois. Dans le cas où la fonction de directeur général ne serait pas exercée par le président, le directeur général peut également demander au président de convoquer le conseil d’administration sur un ordre du jour déterminé.

Il est convoqué soit au siège social, soit en tout autre endroit désigné par la convocation. A compter du mois de mars 2020 et jusqu’au mois de juillet 2022, les réunions du conseil d'administration se sont majoritairement tenues par des moyens de visioconférence ou de télécommunication en raison des conséquences de la pandémie de Covid-19. La convocation est faite par lettre simple ou par courrier électronique, adressé(e) aux membres du conseil dans un délai raisonnable avant la date de réunion prévue. Elle est émise par le secrétaire du conseil d’administration.

En cas d’urgence telle que définie ci-dessous (l’« Urgence »), il pourra être fait application de la procédure accélérée ci-après.

L’Urgence est définie comme une situation exceptionnelle : 

• caractérisée par l’existence d’un bref délai, imposé par un tiers sous peine de forclusion et dont le non-respect serait susceptible d’entraîner un préjudice pour la Société ou l’une de ses filiales, ou
• nécessitant une réponse rapide de la Société incompatible avec l’application des délais de convocation habituels du conseil d’administration.

En cas d’Urgence, la convocation peut être faite par tous moyens appropriés, même verbalement, et les délais de convocation et de réunion du conseil d’administration ne seront pas soumis aux dispositions décrites ci-dessus, pour autant que le président du conseil d’administration de la Société ait :

• ●préalablement adressé une notification motivant l’Urgence au sens de la définition ci-dessus aux administrateurs ; et
• ●communiqué à l’ensemble des administrateurs, avec la convocation à la réunion dudit conseil, tous les éléments nécessaires à leur analyse.

Les réunions du conseil d’administration sont présidées par le président du conseil d’administration ou en cas d’absence de ce dernier par l’administrateur le plus âgé ou par l’un des vice-présidents le cas échéant.

Dans le respect des dispositions légales et réglementaires, et sauf pour l’adoption des décisions relatives à l’examen et à l’arrêté des comptes annuels sociaux et consolidés, sont réputés présents pour le calcul du quorum et de la majorité, les administrateurs qui participent à la réunion du conseil par des moyens de visioconférence ou de télécommunication satisfaisant aux caractéristiques techniques fixées par les dispositions législatives et réglementaires en vigueur.

Chaque réunion du conseil d’administration doit être d’une durée suffisante afin de débattre utilement et de manière approfondie de l’ordre du jour. Les décisions sont prises à la majorité des membres présents ou représentés. En cas de partage des voix, la voix du président du conseil d’administration est prépondérante.

En cas de dysfonctionnement du système de visioconférence ou de télécommunication, constaté par le président du conseil d’administration, le conseil d’administration peut valablement délibérer et/ou se poursuivre avec les seuls membres présents physiquement, dès lors que les conditions de quorum sont satisfaites.

Aux termes de l’article 21 des statuts de la Société et de l’article 3.4 du règlement intérieur du conseil d’administration, le conseil d’administration procède aux contrôles et vérifications qu’il juge opportuns. Le président ou le directeur général est tenu de communiquer à chaque administrateur tous les documents et informations nécessaires à l’accomplissement de sa mission.

Les administrateurs doivent disposer, avant la réunion du conseil d’administration et dans un délai suffisant, de l’information leur permettant de prendre une décision éclairée. Toutefois, en cas d’urgence ou lorsque le respect de la confidentialité l’exige, et notamment lorsque des informations financières, commerciales ou stratégiques sensibles sont en jeu, ces informations peuvent faire l’objet d’une communication en séance. Il sera également remis aux administrateurs, s’ils la demandent, une copie des procès-verbaux des délibérations du conseil d’administration.

En outre, les administrateurs reçoivent, entre les réunions, toutes informations utiles sur les événements ou les opérations significatives pour la Société.

La Société a mis en place au niveau Groupe un système de gouvernance reposant sur une séparation claire des responsabilités comprenant un dispositif de transmission des informations. Ce système de gouvernance comprend les fonctions clés suivantes : la fonction de gestion des risques, la fonction de vérification de la conformité, la fonction d’audit interne et la fonction actuarielle (voir paragraphe 5.3.1 « Sytème de contrôle interne »). Chaque fonction clé opère sous la responsabilité ultime du conseil d’administration auquel elle rend compte.

• ●Information à l’initiative du conseil d’administration.
• Le conseil d’administration entend, directement et de sa propre initiative, chaque fois qu’il l’estime nécessaire et au moins une fois par an, les responsables des fonctions clés. Cette audition peut se dérouler hors la présence du directeur général si les membres du conseil d’administration l’estiment nécessaire. Le conseil d’administration peut renvoyer cette audition devant un comité spécialisé émanant de ce conseil.
• ●Information à l’initiative du responsable d’une fonction clé.
• Les responsables des fonctions clés peuvent informer, directement et de leur propre initiative, le conseil d’administration lorsque surviennent des événements de nature à le justifier. Ils doivent le faire immédiatement lors de la survenance de tout problème majeur relevant de leur domaine de responsabilité. Cette information se fait par l’envoi d’un rapport écrit du responsable de la fonction clé concerné au président. Ce rapport comprend une explication détaillée du problème ainsi que tous les éléments nécessaires à sa compréhension. Ce rapport émet des recommandations sur la manière d’y remédier. Le président communique ce rapport aux administrateurs.

Le conseil d’administration a tenu 9 réunions dans un format de conseil d’administration, dont 2 à la suite desquelles une séance de présentation et de formation IFRS 17 a été proposée aux administrateurs. Il a également tenu un séminaire stratégique consacré à l’examen plus approfondi de thèmes du plan stratégique de la société présenté en février 2020.

Le taux de participation moyen a été de 95 % (en incluant les taux de présence d'Olivier Zarrouati (75%) et d'Eric Hémar (75%) dont les mandats ont expiré en 2022, le taux de participation moyen serait de 92 %).

Les principaux sujets examinés par le conseil d’administration en 2022 sont les suivants :

La Société est attentive à la diversité des membres de son conseil d’administration afin de garantir un fonctionnement adapté à son activité et à son développement, dans le respect de la réglementation applicable. La Société s’inspire également des dispositions du Code AFEP-MEDEF pour mettre en œuvre sa politique de diversité. Plusieurs critères sont retenus :

• ●Nombre d’administrateurs
• Le nombre doit être adapté à la taille de la Société et suffisant pour refléter cette diversité. En 2022, le nombre d’administrateurs était de 10.
• ●L’ancienneté et l’âge des administrateurs
• La Société est en conformité avec la réglementation en ce qui concerne la durée des mandats et entend conserver un spectre large dans l’âge de ses administrateurs. En 2022, l’âge moyen de ses administrateurs était de 53 ans.
• ●La répartition entre membres indépendants et non indépendants
• La Société se conforme aux règles qui s’appliquent aux sociétés au capital dispersé et dépourvues d'actionnaires de contrôle. Le conseil d’administration est composé de 60 % d’administrateurs indépendants. Le comité des comptes et de l’audit ainsi que le comité des nominations, des rémunérations et de la RSE sont composés aux deux tiers d’administrateurs indépendants dont le président. Le comité des risques est composé aux trois quarts d’administrateurs indépendants dont le président.
• ●Diversité des nationalités
• La diversité des nationalités est prise en compte par la Société. Au 31 décembre 2022, 50% des administrateurs sont de nationalité non-française.
• ●La parité hommes/femmes
• En 2022, le taux de représentation féminine était de 50 %.
• ●La compétence et l’expertise
• La Société veille à ce que ses administrateurs possèdent des compétences spécifiques dans certains domaines afin que les compétences financières, en matière de réglementation des assurances, de ressources humaines et de digitalisation soient présentes au sein du conseil d’administration.

Comme les années précédentes, COFACE a procédé à l’évaluation des travaux de son conseil d’administration et de ses comités spécialisés, conformément aux recommandations du Code Afep-Medef sur la gouvernance des sociétés cotées.

L’évaluation portant sur l’exercice 2022 a été menée sur la base d'un questionnaire et s’est articulée autour des thèmes suivants :

• ●La composition du conseil d’administration ;
• ●L’organisation des réunions du conseil d’administration ;
• ●La qualité de l’information donnée au conseil ;
• ●La qualité des discussions ;
• ●La composition et le fonctionnement des comités spécialisés ;
• ●Les interactions entre administrateurs et avec le Directeur général ;
• ●La contribution individuelle de chaque membre du conseil.

De manière générale, la performance générale du conseil est jugée satisfaisante ou très satisfaisante, quant à l’organisation du conseil et de ses travaux, la qualité de la documentation transmise, l’implication et la compétence des administrateurs, et notamment leur esprit collaboratif, les réponses obtenues de la Société à leurs questions, et la relation de confiance avec le président et le directeur général.

Pour 2023, il a été recommandé d'accorder une plus grande place aux sujets suivants : la cyber-sécurité, le risque opérationnel, les produits d’information, la RSE, les présentations faites par les responsables de région, la politique des ressources humaines, la stratégie de développement commercial et d’acquisitions. 

Il a également été suggéré d'organiser plus d’événements informels propres à assurer une meilleure connaissance entre les administrateurs.

Conformément au code AFEP MEDEF la qualification d’administrateur indépendant doit être revue chaque année par le conseil d’administration. C’est à ce titre qu'au cours de la séance du 8 décembre 2022 il a été proposé au conseil d’examiner la situation des six (6) administrateurs non membres du groupe ARCH au regard des critères énoncés par le même code. Cette appréciation s’appuie, pour chaque administrateur concerné, sur les critères d’indépendance mentionnés dans le code AFEP MEDEF et sur l’analyse de Haut Comité de Gouvernement d’Entreprise (HCGE) figurant dans le guide d’application du code AFEP MEDEF révisé en décembre 2022.

Afin de porter un jugement sur l’indépendance des administrateurs, et en l’absence de tout autre critère de dépendance, Coface attache une importance particulière à d’éventuelles relations commerciales avec une société dans laquelle les administrateurs exercent des fonctions de direction.

L’examen de l’ensemble des critères du Code, tels que mentionnés dans le tableau ci-dessous démontre que Bernardo Sanchez Incera, Isabelle Laforgue et Sharon Macbeath ne remplissent à ce jour aucun des critères de dépendance. La situation de Nathalie Lomon, Laurent Musy et Laetitia Léonard-Reuter qui exercent respectivement des fonctions de direction chez SEB, Terreal et Generali, doit être examinée au regard de la relation commerciale qui existe entre Coface et ces sociétés et Coface. Il est rappelé que dans cette hypothèse Coface évalue en quoi, elle pourrait affecter l’indépendance du jugement de l’administrateur. Pour cela Coface analyse un faisceau d’indices et notamment : la nature de l’activité, l’importance du contrat, l’existence d’une offre alternative pour la société de l’administrateur, l’importance du revenu généré par cette relation commerciale pour Coface.

SEB est un assuré de Coface. Cependant, l’analyse ne permet pas de relever de rapport de dépendance entre les deux sociétés. Le montant des primes versées par SEB représente moins de 1 % du montant des primes de Coface. Inversement, la situation de concurrence sur le marché de l’assurance-crédit donnerait à SEB une solution de substitution en cas d’interruption de ses relations avec Coface. L’existence de cette relation n’est donc pas de nature à porter atteinte à l’indépendance de Nathalie Lomon.

Le Groupe Terreal est un client de Coface en assurance-crédit et en cautionnement, pour un volume et un montant de prime limité dans les deux cas. Il y dispose également d’un contrat d’information en Pologne. L’ensemble des revenus de Coface qui en découle s’élève à un peu moins de 0,004% du chiffre d’affaires. Terreal dispose en outre d’alternatives sur le marché Français. Cette situation n’est donc pas de nature à porter atteinte à l’indépendance de Laurent Musy.

Generali n’est pas un assuré, mais a conclu avec Coface une demi-douzaine d’accords de distribution dans différents pays (Malaisie, Allemagne, Italie, Hongrie, Portugal). A ce jour, ces partenariats sont limités. Le revenu annuel qui en découle représente pour Coface moins de 0,02 % du chiffre d'affaires, et un revenu très limité pour Generali. Cette relation ne porte donc pas atteinte à l’indépendance de Laetitia Léonard-Reuter.

Le pourcentage d’administrateurs indépendants au sein du conseil est au 31 décembre 2022 de 60 %.

Aux termes de l’article 18 des statuts de la Société, le conseil d’administration peut décider de constituer dans son sein, ou avec le concours de personnes non-administrateurs, des comités ou commissions chargés d’étudier les questions que lui-même ou son président renvoient à leur examen. Ces comités ou commissions exercent leurs attributions sous sa responsabilité.

Le conseil d’administration a institué un comité des comptes et de l’audit, un comité des risques et un comité des nominations, des rémunérations et de la RSE, dont la composition, les attributions et les règles de fonctionnement sont décrites ci-après.

Conforménent à la recommandation du Haut Comité du Gouvernement d'entreprise en date du 31 août 2021, le règlement intérieur a été modifié pour intégrer la possibilité pour les comités du conseil de solliciter des études techniques externes sur des sujets relevant de leur compétence, aux frais de la société, après en avoir informé le Président du Conseil ou du Conseil d’Administration lui-même et en charge d’en rendre compte au Conseil.

Au cours de l’exercice 2022, le comité des comptes et de l’audit était composé de Mme Laetitia Leonard-Reuter (présidente), de M. David Gansberg et de Mme Isabelle Laforgue.

Le comité des comptes et de l’audit est donc composé de deux tiers de membres indépendants du conseil d’administration. La recommandation du Code AFEP-MEDEF selon laquelle ce comité doit être composé majoritairement de membres indépendants est donc respectée.

• ●Membres
• Le comité des comptes et de l’audit est composé d'au moins trois membres disposant des compétences nécessaires et suffisantes à l’exercice effectif de leur mission, notamment une compétence particulière en matière financière ou comptable, désignés parmi les administrateurs de la Société pour la durée de leur mandat de membre du conseil d’administration.
• Le comité des comptes et de l’audit comprend au moins deux tiers de membres indépendants du conseil d’administration.
• ●Présidence
• La présidence du comité des comptes et de l’audit est assurée par un des membres du comité des comptes et de l’audit nommé par le conseil d’administration parmi les membres indépendants et pour la durée de son mandat d’administrateur.
• Le président du comité des comptes et de l’audit exerce ses prérogatives conformément au règlement intérieur du comité des comptes et de l’audit.
• Le président du comité des comptes et de l’audit arrête les dates, heures et lieu des réunions du comité des comptes et de l’audit, fixe l’ordre du jour et préside ses séances. Les convocations sont émises par le secrétaire du comité des comptes et de l’audit.
• Il rend compte au conseil d’administration des avis et recommandations formulés par le comité des comptes et de l’audit afin que le conseil puisse en délibérer.
• Le président du comité des comptes et de l’audit assure le suivi de la préparation et du bon déroulement des travaux du comité des comptes et de l’audit entre chacune de ses séances.

La mission du comité des comptes et de l’audit est d’assurer le suivi des questions relatives à l’élaboration et au contrôle des informations comptables et financières, afin de faciliter l’exercice par le conseil d’administration de ses missions de contrôle et de vérification en la matière. À cet effet, il émet à l’attention du conseil d’administration des avis et/ou recommandations.

Dans ce cadre, le comité des comptes et de l’audit exerce notamment les missions principales suivantes :

• ●Suivi du processus d’élaboration de l’information financière
• Le comité des comptes et de l’audit examine, préalablement à leur présentation au conseil d’administration, les comptes sociaux et consolidés, annuels ou semestriels, et s’assure de la pertinence et de la permanence des méthodes comptables utilisées pour l’établissement de ces comptes.
• Le comité des comptes et de l’audit examine notamment le niveau des provisions techniques et toute situation pouvant générer un risque significatif pour le Groupe, ainsi que toute information financière ou tout rapport trimestriel, semestriel ou annuel sur la marche des affaires sociales, ou établi à l’occasion d’une opération spécifique (apport, fusion, opération de marché, etc.).
• Il examine le traitement comptable de toute opération significative.
• L’examen des comptes doit être accompagné d’une présentation des commissaires aux comptes indiquant les points essentiels non seulement des résultats de l’audit légal, notamment les ajustements d’audit et les faiblesses significatives du contrôle interne identifiées durant les travaux, mais aussi des options comptables retenues, ainsi que d’une présentation du directeur financier décrivant l’exposition aux risques et les engagements hors bilans significatifs de la Société.
• Il examine le périmètre des sociétés consolidées.
• ●Suivi du contrôle de l’audit externe des comptes
• Le comité des comptes et de l’audit est chargé du suivi du contrôle légal des comptes sociaux et consolidés par les commissaires aux comptes de la Société.
• Il entend régulièrement les commissaires aux comptes, notamment lors des réunions du comité des comptes et de l’audit traitant de l’examen du processus d’élaboration de l’information financière et de l’examen des comptes, afin qu’ils rendent compte de l’exécution de leur mission et des conclusions de leurs travaux.
• Le comité des comptes et de l’audit doit également opérer un suivi auprès des commissaires aux comptes de la Société (y compris hors de la présence des dirigeants), notamment de leur programme général de travail, des difficultés éventuelles rencontrées dans l’exercice de leur mission, des modifications qui leur paraissent devoir être apportées aux comptes de la Société ou aux autres documents comptables, des irrégularités, anomalies ou inexactitudes comptables qu’ils auraient relevées, des incertitudes et risques significatifs relatifs à l’élaboration et au traitement de l’information comptable et financière, et des faiblesses significatives du contrôle interne qu’ils auraient découvertes.
• Il est chargé du suivi de l’indépendance des commissaires aux comptes et du respect de leur déontologie professionnelle.
• Le comité des comptes et de l’audit entend au moins une fois par an les commissaires aux comptes hors la présence des dirigeants. Dans ce cadre, le comité des comptes et de l’audit doit en outre examiner avec les commissaires aux comptes les risques pesant sur leur indépendance et les mesures de sauvegarde prises pour atténuer ces risques. Il doit notamment s’assurer que les honoraires versés par la Société et le Groupe, ou la part qu’ils représentent dans le chiffre d’affaires des cabinets et de leurs réseaux, ne sont pas de nature à porter atteinte à l’indépendance des commissaires aux comptes.
• À cette occasion, les commissaires aux comptes présentent également au comité des comptes et de l’audit un rapport sur le respect de leurs obligations au regard du code de déontologie de la profession de commissaires aux comptes et aux normes d’exercice professionnel.
• À ces fins, le comité des comptes et de l’audit doit notamment se faire communiquer chaque année :
  • ●la déclaration d’indépendance des commissaires aux comptes ;
  • ●le montant des honoraires versés au réseau des commissaires aux comptes par les sociétés contrôlées par la Société ou l’entité qui la contrôle au titre des prestations qui ne sont pas directement liées à la mission des commissaires aux comptes ; et
  • ●une information sur les prestations accomplies au titre des diligences directement liées à la mission des commissaires aux comptes.
• ●Sélection et renouvellement des commissaires aux comptes
• Le comité des comptes et de l’audit doit piloter la procédure de sélection et de renouvellement des commissaires aux comptes, et soumettre au conseil d’administration le résultat de cette sélection. Lors de l’échéance des mandats des commissaires aux comptes, la sélection ou le renouvellement des commissaires aux comptes peuvent être précédés, sur proposition du comité des comptes et de l’audit et sur décision du conseil d’administration, d’un appel d’offres supervisé par le comité des comptes et de l’audit, qui valide le cahier des charges et le choix des cabinets consultés, en veillant à la sélection du « mieux disant » et non « du moins disant ».
• Le comité des comptes et de l’audit rend compte régulièrement de l’exercice de ses missions au conseil d’administration et l’informe sans délai de toute difficulté rencontrée.
• ●Approbation de la fourniture par les commissaires aux comptes des services autres que la certification des comptes
• En application des dispositions de l’article L.822-11-2 du Code de commerce, il approuve la fourniture par les commissaires aux comptes de la Société des services autres que la certification des comptes. En ce cas, il se prononce après avoir analysé les risques qui pèsent sur l’indépendance des commissaires aux comptes et les mesures de sauvegarde appliquées par celui-ci.
• ●Missions relatives au contrôle interne
• Le comité des comptes et de l’audit donne son avis sur l’organisation de la direction de l’audit.
• Le comité est destinataire du plan d’audit annuel de la Société. Il examine ce plan, en coordination avec le comité des risques.
• Il est chargé du suivi des recommandations de l’audit interne. Il est destinataire d’une synthèse périodique des rapports de la direction.
• ●Budget annuel
• Il examine avant le début de chaque exercice le projet de budget de la Société et en suit la réalisation au long de l’exercice.

• ●Fréquence des réunions et modalités de convocation
• Le comité des comptes et de l’audit est réuni chaque fois qu’il est nécessaire et au moins quatre fois par an. Le comité des comptes et de l’audit se réunit notamment avant chaque réunion du conseil d’administration dont l’ordre du jour comporte l’examen d’un sujet se rapportant à sa mission et dans un délai suffisant (au moins deux jours) avant la tenue du conseil d’administration dont il prépare les décisions.
  • ●Mode ordinaire de convocation
  • Le comité des comptes et de l’audit se réunit sur convocation écrite émise par le secrétaire du comité des comptes et de l’audit et adressée à chacun des membres. Le président du conseil d’administration de la Société peut, le cas échéant, saisir le président du comité des comptes et de l’audit d’une demande particulière et lui demander de réunir le comité des comptes et de l’audit sur un ordre du jour spécifique.
  • ●Mode extraordinaire de convocation
  • Deux membres du comité des comptes et de l’audit peuvent demander au président du comité des comptes et de l’audit de convoquer une réunion du comité des comptes et de l’audit sur un ordre du jour déterminé ou d’ajouter à l’ordre du jour un ou plusieurs points dans le respect des limites et des attributions du comité des comptes et de l’audit. Dans le cas où le président du comité des comptes et de l’audit n’accéderait pas à cette demande dans un délai de 15 jours, les deux membres du comité des comptes et de l’audit concernés pourront convoquer le comité des comptes et de l’audit et fixer l’ordre du jour de sa réunion.
  • Les commissaires aux comptes de la Société peuvent, s’ils estiment qu’il existe un événement exposant la Société ou ses filiales à un risque significatif, demander au président du comité des comptes et de l’audit la convocation du comité des comptes et de l’audit.
• ●Modalités et délai de convocation
• La convocation du comité des comptes et de l’audit est adressée aux membres du comité des comptes et de l’audit avec un préavis raisonnable et comporte l’ordre du jour détaillé de la réunion. Les informations permettant aux membres du comité des comptes et de l’audit de rendre un avis éclairé lors de cette réunion sont adressées aux membres du comité des comptes et de l’audit, dans toute la mesure du possible, dans un délai suffisant avant la réunion.
• En cas d’urgence, le comité des comptes et de l’audit peut être convoqué à tout moment par le président du comité des comptes et de l’audit agissant dans le cadre d’une procédure exceptionnelle. Dans ce cas, la réunion du comité des comptes et de l’audit ne sera pas soumise au respect des délais de convocation ci-dessus pour autant, toutefois, que l’urgence aura été déclarée dans la convocation et que l’information permettant aux membres du comité des comptes et de l’audit de rendre un avis éclairé leur aura été adressée préalablement à la réunion.
• ●Présence aux réunions du comité des comptes et de l’audit
• S’il est empêché de se rendre à une réunion du comité des comptes et de l’audit, tout membre peut y participer par voie téléphonique ou de visioconférence.

• Seuls les membres du comité des comptes et de l’audit assistent de plein droit aux réunions du comité des comptes et de l’audit ainsi que le secrétaire du comité des comptes et de l’audit.
• Sur la proposition du président, le comité des comptes et de l’audit peut inviter à assister à l’une de ses réunions tout responsable de la Société (y compris le responsable d’une des principales filiales) susceptible d’éclairer les travaux du comité des comptes et de l’audit, ainsi que les commissaires aux comptes de la Société.
• ●Quorum et règle de majorité
• Le comité des comptes et de l’audit ne peut valablement émettre ses avis et recommandations que si la moitié au moins de ses membres (dont le président) sont présents.
• Un membre du comité des comptes et de l’audit ne peut en représenter un autre.
• Les avis et recommandations du comité des comptes et de l’audit sont adoptés s’ils ont recueilli un vote favorable de la majorité des membres présents, en ce compris celui du président.
• ●Secrétariat et compte rendu des réunions
• Le secrétaire du conseil d’administration de la Société assure le secrétariat du comité des comptes et de l’audit.
• Les avis et recommandations du comité des comptes et de l’audit donnent lieu à la rédaction d’un compte rendu dont une copie est adressée à l’ensemble des membres du comité des comptes et de l’audit et, le cas échéant par le président aux administrateurs de la Société.

Le comité des comptes et de l’audit s’est réuni cinq fois au cours de l’exercice 2022. Le taux de participation moyen a été de 88 % (ce taux de participation inclut un taux de 50% pour Eric Hémar, les autres administrateurs ayant chacun 100% de participation).

Les principaux travaux réalisés ont porté sur :

• ●l’approbation des comptes annuels et consolidés pour l’exercice 2021 ;
• ●l’examen des comptes trimestriels et semestriels pour l’exercice 2022 ;
• ●le projet IFRS 17 ;
• ●la revue des engagements hors bilan ;
• ●l’approbation de la politique d'audit interne ;
• ●la présentation du budget 2023 ;
• ●l’examen et l'approbation du plan d'audit 2023 ;
• ●points réguliers sur l'activité d'audit.

Le principe d’un comité des risques a été décidé par le conseil d’administration lors de sa réunion du 24 avril 2018.

Au cours de l'exercice 2022, le comité des risques était composé de Mme Nathalie Lomon (présidente), Mme Janice Englesbe, Mme Isabelle Laforgue et M. Laurent Musy.

• ●Membres
• Le comité des risques est composé d’au moins trois membres disposant des compétences nécessaires et suffisantes à l’exercice effectif de leur mission, notamment une compétence particulière en matière de gestion des risques, désignés parmi les administrateurs de la Société pour la durée de leur mandat de membre du conseil d’administration.
• Le comité des risques comprend une majorité de membres indépendants du conseil d’administration.
• ●Présidence
• La présidence du comité des risques est assurée par un membre indépendant du comité des risques nommé par le conseil d’administration et pour la durée de son mandat d’administrateur.
• Le président exerce ses prérogatives conformément au règlement intérieur du comité des risques.
• Le président du comité des risques arrête les dates, heures et lieu des réunions du comité des risques, fixe l’ordre du jour, et préside ses séances. Les convocations sont émises par le secrétaire du comité des risques.
• Il rend compte au conseil d’administration des avis et recommandations formulés par le comité des risques afin que le conseil puisse en délibérer.
• Le président assure le suivi de la préparation et du bon déroulement des travaux du comité des risques entre chacune de ses séances.

La mission du comité des risques est de s’assurer de l’efficacité du dispositif de gestion et de suivi des risques, de l’existence et de l’efficacité du contrôle interne opérationnel, d’examiner la conformité des rapports transmis au régulateur, de suivre la gestion des besoins en capital du Groupe, et de suivre la mise en œuvre des recommandations issues des audits internes afférentes aux domaines qui relèvent de sa responsabilité. Le comité des risques exerce l’ensemble de ces missions dans le but de faciliter l’exercice par le conseil d’administration de ses missions de contrôle et de vérification en la matière. À cet effet, il émet à l’attention du conseil d’administration des avis et/ou des recommandations.

Dans ce cadre, le comité des risques exerce notamment les missions principales suivantes :

• ●Efficacité des systèmes de gestion des risques
• Le comité des risques examine les risques majeurs à l’actif et au passif (risques de souscription, risque de marché, risque de provisionnement…), et s’assure de l’existence et de l’efficacité des moyens de suivi et de maîtrise mis en place. Dans ce cadre, il examine selon une fréquence annuelle les différentes politiques de gestion des risques.
• Il examine chaque année l’évaluation interne faite par la Société de ses risques et de sa solvabilité (ORSA).
• Il est tenu informé de l’appétence au risque de la Société.
• Il est destinataire et examine le résultat et les mises à jour de la cartographie des risques réalisée par la Société.
• ●Examen de l’ensemble des rapports réglementaires relatifs à la Société
• Le comité des risques reçoit et examine, avant leur approbation par le conseil les rapports réglementaires prévus par la réglementation (notamment SFCR, RSR, rapport sur la lutte contre le blanchiment, rapports actuariels).

• ●Évolution des réglementations prudentielles
• Le comité des risques est informé des évolutions réglementaires ayant un impact potentiel sur la solvabilité et la gouvernance du Groupe. Il est également informé des solutions mises en place pour réduire les éventuels effets négatifs de ces évolutions.
• ●Conformité
• Le comité suit de manière continue l’activité de la fonction conformité. Il est destinataire des résultats des contrôles de niveaux 1 et 2 de la conformité.
• ●Le comité est chargé du suivi des besoins en capital du Groupe
• Il suit particulièrement les travaux d’élaboration du modèle interne partiel, la constitution du dossier destiné au régulateur, les résultats du modèle.
• Il examine également la gouvernance et les changements majeurs du modèle.
• ●Le comité s’assure de la mise en place de l’ensemble des contrôles opérationnels de niveau 1 et niveau 2
• Il est destinataire d’une synthèse des résultats de ces contrôles. Il est informé des plans d’actions mis en œuvre à la suite de ces contrôles et sur une base régulière, de l’avancement de ces plans d’action.
• Le comité des risques est informé d’éventuelles failles dans le système de contrôle interne, ainsi que des actions correctrices mises en œuvre pour y remédier. Il est informé de la mise en œuvre effective de ces actions correctrices.

• ●Fréquence des réunions et modalités de convocation
• Le comité des risques est réuni chaque fois qu’il est nécessaire et au moins quatre fois par an. Le comité des risques se réunit notamment avant chaque réunion du conseil d’administration dont l’ordre du jour comporte l’examen d’un sujet se rapportant à sa mission et dans un délai suffisant (au moins deux jours) avant la tenue du conseil d’administration dont il prépare les décisions.
  • ●Mode ordinaire de convocation
  • Le comité des risques se réunit sur convocation écrite émise par le secrétaire du comité des risques dans les conditions prévues au 1 b) alinéa 3 du règlement intérieur du comité des risques et adressée à chacun des membres. Le président du conseil d’administration de la Société peut, le cas échéant, saisir le président du comité des risques d’une demande particulière et lui demander de réunir le comité des risques sur un ordre du jour spécifique.
  • ●Mode extraordinaire de convocation
  • Deux membres du comité des risques peuvent demander au président du comité des risques de convoquer une réunion du comité des risques sur un ordre du jour déterminé ou d’ajouter à l’ordre du jour un ou plusieurs points dans le respect des limites et des attributions du comité des risques. Dans le cas où le président du comité des risques n’accéderait pas à cette demande dans un délai de 15 jours, les deux membres du comité des risques concernés pourront convoquer le comité des risques et fixer l’ordre du jour de sa réunion.
  • Les commissaires aux comptes de la Société peuvent, s’ils estiment qu’il existe un événement exposant de la Société ou ses filiales à un risque significatif, demander au président du comité des risques la convocation du comité des risques.
  • ●Modalités et délai de convocation
  • La convocation du comité des risques est adressée aux membres du comité des risques avec un préavis raisonnable et comporte l’ordre du jour détaillé de la réunion. Les informations permettant aux membres du comité des risques de rendre un avis éclairé lors de cette réunion sont adressées aux membres du comité des risques, dans toute la mesure du possible, dans un délai suffisant avant la réunion.
  • En cas d’urgence, le comité des risques peut être convoqué à tout moment par le président du comité des risques agissant dans le cadre d’une procédure exceptionnelle. Dans ce cas, la réunion du comité des risques ne sera pas soumise au respect des délais de convocation ci-dessus pour autant, toutefois, que l’urgence aura été déclarée dans la convocation et que l’information permettant aux membres du comité des risques de rendre un avis éclairé leur aura été adressée préalablement à la réunion.
• ●Présences aux réunions du comité des risques
• S’il est empêché de se rendre à une réunion du comité des risques, tout membre peut y participer par voie téléphonique ou de visioconférence.
• Seuls les membres du comité des risques assistent de plein droit aux réunions du comité des risques ainsi que le secrétaire du comité des risques.
• Sur la proposition du président, le comité des risques peut inviter à assister à l’une de ses réunions tout responsable de la Société (y compris le responsable d’une des principales filiales) susceptible d’éclairer les travaux du comité des risques, ainsi que les commissaires aux comptes de la Société.
• ●Quorum et règle de majorité
• Le comité des risques ne peut valablement émettre ses avis et recommandations que si la moitié au moins de ses membres (dont le président) sont présents.
• Un membre du comité des risques ne peut en représenter un autre.
• Les avis et recommandations du comité des risques sont adoptés s’ils ont recueilli un vote favorable de la majorité des membres présents, en ce compris celui du président.
• ●Secrétariat et compte rendu des réunions
• Le secrétaire du conseil d’administration de la Société assure le secrétariat du comité des risques.
• Les avis et recommandations du comité des risques donnent lieu à la rédaction d’un compte rendu dont une copie est adressée à l’ensemble des membres du comité des risques et le cas échéant par le président aux administrateurs de la Société.

Le comité des risques s’est réuni cinq fois au cours de l’exercice 2022. Le taux de participation moyen a été de 100 %.

Il a examiné :

• ●la cartographie globale des risques et système de contrôle interne ;
• ●la situation Russie / Ukraine ;
• ●le modèle interne partiel ;
• ●les politiques de risque ;
• ●les indicateurs d’appétence au risque ;
• ●les rapports réglementaires : ORSA, RSR et SFCR et le rapport sur la lutte anti-blanchiment ;
• ●les actions menées en matière de conformité ;
• ●les rapports actuariels ;
• ●la mission Cyber Résilience ;
• ●l’actualité réglementaire ;
• ●le refinancement de la dette subordonnée 2014.

Le principe d’un comité des nominations et des rémunérations a été décidé par le conseil d’administration lors de sa réunion du 15 juillet 2014. Le comité des nominations et des rémunérations est composé de Mme Sharon MacBeath (présidente), M. Bernardo Sanchez Incera et de M. Nicolas Papadopoulo.

Le comité des nominations et des rémunérations est présidé par un administrateur indépendant et composé de deux tiers de membres indépendants du conseil d’administration. La recommandation du Code AFEP-MEDEF selon laquelle ce comité doit être composé majoritairement de membres indépendants est donc respectée.

Depuis février 2023, le comité est également chargé d’examiner les stratégies et actions menées par l’entreprise dans le domaine de la RSE.

• ●Membres
• Le comité des nominations, des rémunérations et de la RSE est composé d'au moins trois membres désignés parmi les membres du conseil d’administration de la Société pour la durée de leur mandat d’administrateur.
• Le comité des nominations, des rémunérations et de la RSE comprend au moins deux tiers de membres indépendants du conseil d’administration, compétents pour analyser les politiques et pratiques en matière de rémunérations, y compris la politique de risque de l’entreprise.
• ●Présidence
• La présidence du comité des nominations, des rémunérations et de la RSE est assurée par un des membres du comité des nominations, des rémunérations et de la RSE nommé par le conseil d’administration de la Société parmi les membres indépendants et pour la durée de son mandat d’administrateur.
• Le président du comité des nominations, des rémunérations et de la RSE convoque les réunions du comité des nominations, des rémunérations et de la RSE, fixe son ordre du jour et préside ses séances.
• Il rend compte au conseil d’administration des propositions et recommandations formulées par le comité des nominations, des rémunérations et de la RSE afin que le conseil d’administration puisse en délibérer et assure le suivi de la préparation et du bon déroulement des travaux du comité des nominations, des rémunérations et de la RSE entre chacune de ses séances.

• ●Missions du comité des nominations, des rémunérations et de la RSE
• Pour l’ensemble des sujets relatifs à la nomination des dirigeants (et à l’exclusion de toute problématique portant sur leur rémunération), le directeur général est associé aux travaux du comité des nominations, des rémunérations et de la RSE.
• Le comité des nominations, des rémunérations et de la RSE prépare les décisions du conseil d’administration de la Société sur les sujets suivants :
• ●Les modalités de rémunération

• Le comité des nominations, des rémunérations et de la RSE est chargé de formuler des propositions au conseil d’administration de la Société concernant :
  • ●le niveau et les modalités de rémunération du président du conseil d’administration de la Société, y compris les avantages en nature, le régime de retraite et de prévoyance ainsi que les attributions d’options de souscription ou d’achat d’actions s’il y a lieu ;
  • ●le niveau et les modalités de rémunération du directeur général, et le cas échéant du directeur général délégué, y compris les avantages en nature, le régime de retraite et de prévoyance ainsi que les attributions d’options de souscription ou d’achat d’actions s’il y a lieu ;
  • ●les règles de répartition des jetons de présence à allouer aux administrateurs de la Société et le montant total soumis à la décision de l’assemblée générale de la Société ;
  • ●la politique de rémunération.

• ●Les modalités de nomination

• Le comité des nominations, des rémunérations et de la RSE :
  • ●émet des propositions au conseil d’administration en vue de la nomination des membres du conseil d’administration par l’assemblée générale ordinaire des actionnaires et de la nomination des membres de la direction générale ;
  • ●établit et tient à jour un plan de succession des membres du conseil d’administration ainsi que des principaux dirigeants de la Société et du Groupe.

• S’agissant spécialement de la nomination des membres du conseil d’administration, le comité des nominations, des rémunérations et de la RSE prend notamment en compte les critères suivants : 

• l’équilibre souhaitable de la composition du conseil d’administration au vu de la composition et de l’évolution de l’actionnariat de la Société,
• le nombre souhaitable de membres indépendants,
• la proportion d’hommes et de femmes requise par la réglementation en vigueur,
• l’opportunité de renouvellement des mandats, et
• l’intégrité, la compétence, l’expérience et l’indépendance de chaque candidat. 

• Le comité des nominations, des rémunérations et de la RSE doit également organiser une procédure destinée à sélectionner les futurs membres indépendants et réaliser ses propres études sur les candidats potentiels avant toute démarche auprès de ces derniers.
• La qualification de membre indépendant du conseil d’administration est débattue par le comité des nominations, des rémunérations et de la RSE qui établit à ce sujet un rapport au conseil. Chaque année, le conseil d’administration examine au vu de ce rapport, avant la publication du rapport annuel, la situation de chaque administrateur au regard des critères d’indépendance définis par le règlement intérieur du conseil d’administration.
• Le comité est également responsable de l'examen, de l'élaboration, de la mise en oeuvre et du suivi de la stratégie RSE et des initiatives prises dans ce domaine.
• ●Moyens et prérogatives du comité des nominations, des rémunérations et de la RSE
• Le comité des nominations, des rémunérations et de la RSE dispose auprès du directeur général de la Société de tous documents utiles à l’accomplissement de ses missions et à sa complète information. Il peut par ailleurs, à la demande du conseil d’administration de la Société, faire diligenter toute étude ou analyse par des experts extérieurs à la Société relative aux conditions de rémunération des mandataires sociaux de sociétés comparables du secteur bancaire.

• ●Fréquence des réunions et modalités de convocation
• Le comité des nominations, des rémunérations et de la RSE est réuni chaque fois qu’il est nécessaire et au moins une fois par an. Le comité des nominations, des rémunérations et de la RSE se réunit notamment avant chaque réunion du conseil d’administration dont l’ordre du jour comporte l’examen d’un sujet se rapportant à sa mission et dans un délai suffisant avant la tenue du conseil d’administration dont il prépare les décisions.
  • ●Mode ordinaire de convocation
  • Le comité des nominations, des rémunérations et de la RSE se réunit sur convocation du président du comité des nominations, des rémunérations et de la RSE adressée à chacun des membres. La convocation est émise par le secrétaire du comité des nominations, des rémunérations et de la RSE. Le président du conseil d’administration de la Société peut, le cas échéant, saisir le président du comité des nominations, des rémunérations et de la RSE d’une demande particulière et lui demander de réunir le comité des nominations, des rémunérations et de la RSE sur un ordre du jour spécifique.
  • ●Mode extraordinaire de convocation
  • Deux membres du comité des nominations, des rémunérations et de la RSE peuvent demander au président du comité des nominations, des rémunérations et de la RSE de convoquer une réunion du comité des nominations, des rémunérations et de la RSE sur un ordre du jour déterminé ou d’ajouter à l’ordre du jour d’une réunion un ou plusieurs points dans le respect des limites et des attributions du comité des nominations, des rémunérations et de la RSE. Dans le cas où le président du comité des nominations, des rémunérations et de la RSE n’accéderait pas à cette demande dans un délai de 15 jours, les deux membres du comité des nominations, des rémunérations et de la RSE concernés pourront convoquer le comité des nominations, des rémunérations et de la RSE et fixer l’ordre du jour de sa réunion.
  • ●Modalités et délai de convocation
  • La convocation du comité des nominations, des rémunérations et de la RSE est adressée aux membres du comité des nominations, des rémunérations et de la RSE avec un préavis raisonnable et comporte l’ordre du jour détaillé de la réunion. Les informations permettant aux membres du comité des nominations, des rémunérations et de la RSE de rendre un avis éclairé lors de cette réunion sont adressées aux membres du comité des nominations, des rémunérations et de la RSE dans toute la mesure du possible, dans un délai suffisant avant la réunion.
• En cas d’urgence, le comité des nominations, des rémunérations et de la RSE peut être convoqué à tout moment par le président du comité des nominations, des rémunérations et de la RSE dans le cadre d’une procédure exceptionnelle. Dans ce cas, la réunion du comité des nominations, des rémunérations et de la RSE pourra être tenue dans un délai bref pour autant, toutefois, que l’urgence aura été déclarée dans la convocation et que l’information permettant aux membres du comité des nominations, des rémunérations et de la RSE de rendre un avis éclairé leur aura été adressée préalablement à la réunion.
• ●Présences aux réunions du comité des nominations, des rémunérations et de la RSE
• Seuls les membres du comité des nominations, des rémunérations et de la RSE assistent de plein droit aux réunions du comité des nominations, des rémunérations et de la RSE. Le secrétaire du comité des nominations, des rémunérations et de la RSE y participe également.
• S’il est empêché de se rendre à une réunion du comité des nominations, des rémunérations et de la RSE, tout membre peut y participer par voie téléphonique ou de visioconférence.
• ●Quorum et règle de majorité
• Le comité des nominations, des rémunérations et de la RSE ne peut valablement formuler ses avis et propositions que si la moitié au moins de ses membres (dont le président) sont présents.
• Un membre du comité des nominations, des rémunérations et de la RSE ne peut en représenter un autre.
• Les avis et propositions du comité des nominations, des rémunérations et de la RSE sont adoptés s’ils ont recueilli le vote favorable de la majorité des membres présents, en ce compris celui du président.
• ●Secrétariat et compte rendu des réunions
• Le secrétariat du conseil d’administration de la Société assure le secrétariat du comité des nominations, des rémunérations et de la RSE.
• Les avis et propositions du comité des nominations, des rémunérations et de la RSE donnent lieu à la rédaction d’un compte rendu dont une copie sera adressée à l’ensemble des membres du comité des nominations, des rémunérations et de la RSE et le cas échéant aux administrateurs de la Société.

Le comité s’est réuni cinq fois en 2022. Le taux de participation moyen a été de 100 %.

Il a examiné et/ou fixé :

• ●la politique de rémunération du Président du conseil au titre de l’exercice 2022 ;
• ●la politique de rémunération des administrateurs au titre de l'exercice 2022 ;
• ●la politique de rémunération versée ou due au Directeur Général au titre de l’exercice 2021 ;
• ●la politique de rémunération du Directeur Général au titre de l’exercice 2022 ;
• ●un Long-Term Incentive Plan pour l’année 2022 ;
• ●la livraison du plan LTIP 2019 ;
• ●les plans de succession (y compris celui du comité exécutif) ;
• ●la politique de rémunération 2022 ;
• ●l’étude de la mise en place d’un plan de retraite complémentaire au profit des membres du comité exécutif ; 
• ●la succession de trois administrateurs dont les mandats expiraient à l’issue de l’assemblée générale mixte du 17 mai 2022 ;
• ●l’évaluation externe des activités du conseil d’administration ;
• ●les actions mises en œuvre par la Direction des Ressources Humaines.

Toute personne devant exercer les fonctions d’administrateur, de dirigeant effectif, de responsable de fonction clé, de mandataire général d’une succursale ou disposant du pouvoir de signer pour le compte de la Société, doit avoir en permanence les qualifications, connaissances et expériences professionnelles propres à permettre une gestion saine et prudente.

L’évaluation de la compétence comprend une évaluation des diplômes et qualifications professionnelles, des connaissances et de l’expérience pertinente dans le secteur de l’assurance ainsi que dans les secteurs de la finance, la comptabilité, l’actuariat et la gestion. Elle tient compte des différentes tâches confiées.

Par ailleurs, pour apprécier la compétence des membres du conseil d’administration, il est également tenu compte de leur formation et de leur expérience de façon proportionnée à leurs attributions, notamment l’expérience acquise en tant que président d’un conseil ou d’un comité. Il est également tenu compte dans l’appréciation portée sur chaque personne, de la compétence, de l’expérience et des attributions des autres membres du conseil d’administration. Lorsque des mandats ont été antérieurement exercés, la compétence est présumée à raison de l’expérience acquise. Pour les nouveaux membres, il est tenu compte des formations dont ils pourront bénéficier tout au long de leur mandat.

La Société s’assure que les administrateurs disposent collectivement des connaissances et de l’expérience nécessaires en matière de marchés de l’assurance et de marchés financiers, de stratégie du Groupe et de son modèle économique, de son système de gouvernance, d’analyse financière et actuarielle et d’exigences législatives et réglementaires applicables au Groupe, appropriées à l’exercice des responsabilités dévolues au conseil d’administration.

L’évaluation de l’honorabilité d’une personne comprend une évaluation de son honnêteté et de sa solidité financière, fondée sur des éléments concrets concernant son caractère, son comportement personnel et sa conduite professionnelle, y compris tout élément pertinent de nature pénale, financière ou prudentielle aux fins de cette évaluation.

Ne peut exercer les fonctions d’administrateur, de dirigeant effectif, de responsable de fonction clé, de mandataire général d’une succursale, ni disposer du pouvoir de signer pour le compte de la Société, une personne qui a fait l’objet depuis moins de 10 ans :

• ●d’une condamnation définitive ;
• ●d’une mesure définitive de faillite personnelle ou une autre mesure définitive d’interdiction.

À titre justificatif, les personnes exerçant les fonctions de dirigeant effectif, de responsable de fonction clé, de mandataire général d’une succursale ou disposant du pouvoir de signer pour le compte de la Société, doivent communiquer, une déclaration d’absence de faillite et d’un extrait du casier judiciaire ou, à défaut, d’un document équivalent délivré par une autorité judiciaire ou administrative compétente de l’État membre d’origine ou de provenance de la personne.

Cette politique de compétence et d’honorabilité sera appliquée par toutes les filiales directes ou indirectes de la Société et pourra être adaptée à toutes réglementations locales plus contraignantes en la matière.

La politique de compétence et d’honorabilité de la Société a été révisée le 29 novembre 2018 et approuvée par le conseil d’administration du 18 décembre 2018 pour étendre aux administrateurs indépendants l’obligation de fournir à la Société un casier judiciaire afin de justifier de leur honorabilité.

Conformément à la charte de déontologie de l’administrateur qui peut être consultée sur le site Internet www.coface.com/fr/Le-groupe/Notre-organisation dans l’onglet relatif au conseil d’administration, l’administrateur informe le conseil d’administration de tout conflit d’intérêts, y compris potentiel, dans lequel il pourrait directement ou indirectement être impliqué. Il s’abstient de participer aux débats et à la prise de décision sur les sujets concernés.

L’administrateur informe également le président du comité des nominations, des rémunérations et la RSE de son intention d’accepter un nouveau mandat dans une société cotée n’appartenant pas à un groupe dont il est dirigeant, afin de permettre au conseil d’administration, sur proposition du comité des nominations, des rémunérations et la RSE, de décider le cas échéant qu’une telle nomination serait incompatible avec le mandat d’administrateur de la Société.

L’administrateur informe le président du conseil d’administration de toute condamnation pour fraude, de toute incrimination et/ou sanction publique, et de toute interdiction de gérer ou d’administrer qui aurait été prononcée à son encontre, ainsi que de toute faillite, mise sous séquestre ou liquidation à laquelle il aurait été associé.

À la connaissance de la Société, il n’existe pas de contrat de service liant les membres du conseil d’administration et la Société ou l’une de ses filiales et prévoyant l’octroi d’avantages.

À la connaissance de la Société, il n’existe aucun lien familial entre les membres du conseil d’administration et les autres dirigeants mandataires sociaux de la Société.

À la connaissance de la Société, aucun des membres du conseil d’administration n’a fait l’objet d’une condamnation pour fraude prononcée au cours des cinq dernières années. Aucune de ces personnes n’a participé en qualité de dirigeant à une faillite, mise sous séquestre ou liquidation au cours des cinq dernières années et aucune de ces personnes n’a fait l’objet d’une incrimination et/ou sanction publique officielle prononcée par une autorité statutaire ou réglementaire (y compris des organismes professionnels désignés). Aucune de ces personnes n’a été empêchée par un tribunal d’agir en qualité de membre d’un organe d’administration, de direction ou de surveillance d’un émetteur ni d’intervenir dans la gestion ou la conduite des affaires d’un émetteur au cours des cinq dernières années.

À la connaissance de la Société, il n’existe pas, à la date du présent Document d’enregistrement universel, de conflits d’intérêts potentiels entre les devoirs des membres du conseil d’administration et des dirigeants mandataires sociaux de la Société à l’égard de la Société et leurs intérêts privés.

À la connaissance de la Société, il n’existe pas de pacte ou accord quelconque conclu avec les actionnaires, clients, fournisseurs ou autres en vertu duquel l’un des membres du conseil d’administration ou l’un des dirigeants mandataires sociaux de la Société a été nommé en cette qualité.

À la date du présent Document d’enregistrement universel, il n’existe aucune restriction acceptée par les membres du conseil d’administration ou les dirigeants mandataires sociaux de la Société concernant la cession de leur participation dans le capital social de la Société, à l’exception des règles relatives à la prévention des délits d’initiés et des recommandations du Code AFEP-MEDEF imposant une obligation de conservation d’actions.

La Société se réfère volontairement à l’ensemble des recommandations du Code de gouvernement d’entreprise des sociétés cotées de l’AFEP et du MEDEF (le « Code AFEP-MEDEF » (8)). La Société tient à la disposition permanente des membres de ses organes sociaux des copies du Code AFEP-MEDEF.

Dans le cadre de la règle « appliquer ou expliquer » prévue par l’article L.22-10-10 du Code de commerce et par l’article 28.1 du Code AFEP-MEDEF, la Société estime que ses pratiques se conforment aux recommandations du Code AFEP-MEDEF. Cependant, à la date de publication du Document d’enregistrement universel, certaines recommandations ne sont pas appliquées, pour les raisons exposées dans le tableau qui suit :

Le conseil d’administration a mis en place, dans son règlement intérieur, certaines procédures visant à encadrer les pouvoirs de la direction générale de la Société.

Aux termes de l’article 1.2 du règlement intérieur du conseil d’administration, sont soumises à autorisation préalable du conseil d’administration statuant à la majorité simple des membres présents ou représentés :

• ●l’extension des activités de la Société à des métiers significatifs non exercés par la Société ; et
• ●toute prise de participation, tout investissement, toute cession ou toute constitution de joint-venture réalisée par la Société ou une de ses filiales significatives, pour un montant total supérieur à 100 millions d’euros.

Ces éléments sont publiés dans le paragraphe 7.4 « Éléments susceptibles d’avoir une incidence en cas d’offre publique ».

Le conseil d’administration a décidé dans sa séance du 22 novembre 2012 de dissocier les fonctions de président du conseil d’administration et de directeur général. Cette décision s’explique par la volonté de la Société de se conformer aux meilleures pratiques de gouvernement d’entreprise et d’opérer une distinction claire entre les fonctions d’orientation stratégique, de décision et de contrôle qui relèvent de la responsabilité du conseil d’administration, et des fonctions opérationnelles et exécutives qui relèvent de la compétence du directeur général. Cette dissociation a été expressément réitérée par le conseil d’administration dans sa séance du 15 janvier 2016 lors de la nomination de Xavier Durand et dans sa séance du 5 février 2020 lors du renouvellement du mandat de ce dernier.

Pour les besoins du présent Document d’enregistrement universel, le directeur général est domicilié au siège social de la Société.

Le directeur général de la Société a constitué un comité de direction générale Groupe (CDG). Il est composé de huit membres (voir aussi paragraphe 1.7. « Organisation du Groupe ») : 

• ●le directeur des ressources humaines ; 
• ●le directeur des opérations du Groupe ; 
• ●le directeur de la souscription ; 
• ●le directeur commercial ; 
• ●le secrétaire général ; 
• ●le directeur finance et risques ; 
• ●le directeur de Business Technology ; et
• ●le directeur de la stratégie et du développement.

Le CDG est l’organe de décision de Coface. Il se réunit en général chaque semaine pour :

• ●examiner et valider les principales orientations stratégiques de la Société, et
• ●en piloter la gestion, en particulier s’agissant :
  • ●de la stratégie et du budget, 
  • ●des grands investissements et projets, 
  • ●de la définition de l’organisation et des ressources humaines, 
  • ●du suivi de la performance opérationnelle et des résultats, 
  • ●ainsi que du contrôle et de la conformité des activités. 

Au cours de l'exercice 2022, il a continué de se réunir en moyenne deux fois par semaine.

Outre M. Xavier Durand, le comité de direction générale Groupe se compose des personnes suivantes à la date de publication du Document d’enregistrement universel :

Xavier Durand préside également le comité exécutif.

Le comité exécutif est composé des membres du CDG et des 7 directeurs de régions (voir aussi paragraphe 1.7 « Organisation du Groupe »).

Le comité exécutif contribue à l’élaboration de la stratégie du Groupe et à l’étude des sujets opérationnels clés ou des initiatives stratégiques.

Tout comme le CDG, le comité exécutif porte une attention particulière au suivi de l’efficacité des systèmes de contrôle interne, d’audit interne et de gestion des risques considérés comme essentiels à la bonne gouvernance interne de la Société. 

Il se réunit chaque mois pour procéder à une revue de la progression des projets transversaux du Groupe et de la mise en œuvre du plan stratégique. En 2022, il a également continué à se réunir deux fois par mois.

Par ailleurs, les membres du comité exécutif contribuent, en tant qu’équipe, à mettre en place et disséminer la culture managériale de Coface.

En outre le directeur général réunit une fois par mois les principaux managers des différentes fonctions du siège lors de ce comité. Il est consacré à l’information et à la discussion des principaux axes de réflexion et d’action.

Enfin, depuis le quatrième trimestre 2022, le comité exécutif se réunit une fois par trimestre sous forme de « Comité RSE ». A cette occasion, il examine la stretégie de l’entreprise, les principaux projets relevant de la RSE, et les initiatives potentielles en la matière.

Le Code AFEP-MEDEF est celui auquel se réfère la Société pour l’élaboration du rapport prévu à l’article L.225-37 du Code de commerce.

Les tableaux insérés aux sections ci-dessous présentent une synthèse des rémunérations et avantages de toute nature versés aux dirigeants mandataires sociaux de la Société et aux membres du conseil d’administration de la Société par : 

• la Société,
• les sociétés contrôlées, au sens de l’article L.233-16 du Code de commerce, par la Société dans laquelle le mandat est exercé,
• les sociétés contrôlées, au sens de l’article L.233-16 du Code de commerce, par la ou les société(s) qui contrôle(nt) la société dans laquelle le mandat est exercé, et
• la ou les société(s) qui contrôle(nt) au sens du même article, la société dans laquelle le mandat est exercé.

La Société appartenant à un groupe à la date du présent Document d’enregistrement universel, l’information porte sur les sommes dues, par toutes les sociétés de la chaîne de contrôle.

La Société est une société anonyme à conseil d’administration pour laquelle les fonctions de président du conseil d’administration, exercées par M. Bernardo Sanchez-Incera depuis le 10 février 2021, et de directeur général, exercées par M. Xavier Durand, sont dissociées.

M. Xavier Durand est rémunéré par la Société au titre de son mandat de directeur général tel que décrit aux paragraphes 2.3.2 et 2.3.3 ci-dessous.

La politique de rémunération de la Société s’inscrit dans le cadre des dispositions de la directive Directive 2009/138/CE du Parlement Européen et du Conseil du 25 novembre 2009 sur l’accès aux activités de l’assurance et de la réassurance et leur exercice (Solvabilité II) et du Règlement délégué (UE) 2015/35 de la Commission Européenne du 10 octobre 2014 (article 258 paragraphe 1, point 1 et article 275).

De manière générale, les pratiques en matière de rémunération doivent contribuer à une maîtrise efficace des risques dans l’entreprise, et notamment :

• ●assurer la stricte conformité aux dispositions légales et réglementaires applicables aux sociétés d’assurance ;
• ●prévenir les conflits d’intérêts et ne pas encourager la prise de risque au-delà des limites de tolérance au risque de l’entreprise ;
• ●être cohérentes avec la stratégie, les intérêts et les résultats à long terme de l’entreprise ;
• ●garantir la capacité de l’entreprise à conserver des fonds propres appropriés.

Dans ce cadre, la politique de rémunération de Coface prévoit des dispositions générales applicables à l’ensemble des collaborateurs selon certains critères et des dispositions spécifiques à destination de la population identifiée comme régulée au sens de la Directive Solvabilité II.

La politique de rémunération est un instrument clé dans la mise en œuvre de la stratégie de Coface. Elle a pour objectifs d’attirer, de motiver et de fidéliser les meilleurs talents. Elle encourage la performance individuelle et collective et vise à être compétitive sur le marché tout en respectant l’équilibre financier du Groupe. Elle est respectueuse des réglementations en vigueur, est garante de l’équité interne et de l’égalité professionnelle, notamment entre les femmes et les hommes. Elle intègre les enjeux sociaux et environnementaux.

Elle est proposée par la direction des ressources humaines Groupe et est soumise à la revue du comité des nominations, des rémunérations et de la RSE, puis à l’approbation du conseil d’administration. Elle est déclinée par la fonction ressources humaines au niveau de chaque pays afin d’assurer la cohérence des pratiques au sein du Groupe ainsi que leur conformité avec les règles locales et leur compétitivité sur le marché.

Structurée de façon claire et transparente, la rémunération vise à être adaptée aux objectifs du Groupe et à accompagner sa stratégie de développement sur le long terme :

• ●la rémunération fixe : élément principal de la rémunération individuelle, elle est fonction des compétences et expertises attendues pour un poste donné. Elle est fixée au moment de l’embauche et est réexaminée annuellement au regard des pratiques du marché, de la contribution individuelle et de l'équité interne, dans le strict respect des budgets alloués pour l’exercice ;
• ●la rémunération variable individuelle annuelle (« bonus ») : la politique de variable du Groupe tient compte de la performance individuelle et collective sur une année donnée et est évaluée sur la base de critères financiers et non financiers. Les règles d’éligibilité et le niveau de rémunération variable sont fixés en fonction du métier, du niveau de responsabilité et du marché considéré.
• Pour les Senior Managers du Groupe (Top 200) la rémunération variable cible est fixée en pourcentage du salaire de base et ne peut excéder 100 % de celui-ci. L’attribution de la rémunération variable est basée sur les objectifs fixés chaque année par le comité de direction et les responsables de chaque fonction concernée avec le support de la direction des ressources humaines Groupe. Cette procédure permet de garantir la cohérence des objectifs individuels avec les objectifs stratégiques de l’entreprise :
  • ●pour les fonctions Front-office :
    • ●les objectifs quantitatifs liés à la performance financière de l’entité d’exercice de l’activité représentent 15%, 
    • ●les objectifs liés à la performance de la fonction considérée et majoritairement quantitatifs représentent 45 %,
    • ●40 % des objectifs sont définis individuellement lors de l’entretien annuel de revue de la performance. Ils peuvent être quantitatifs et/ou qualitatifs sous réserve de respecter les règles SMART (spécifiques, mesurables, atteignables, réalistes et encadrés dans le temps).

• ●pour les fonctions de contrôle et de support, les objectifs quantitatifs liés à la performance financière de l’entité d’exercice de l’activité représentent 30%, et les objectifs fixés individuellement – 70% du total.
• Par ailleurs, afin d’éviter tout conflit d’intérêts, pour les fonctions de contrôle visées aux articles 269 à 272 (audit, risque, conformité), la part collective de la rémunération variable annuelle reposant sur les objectifs financiers, est évaluée sur le périmètre Groupe quel que soit le niveau d’intervention du collaborateur, afin d’éviter qu’il ne soit directement évalué sur la performance des unités placées sous son contrôle.

• ●la rémunération variable individuelle long terme (Long-Term Incentive Plan) : depuis 2016, le Groupe attribue chaque année des actions de performance à deux types de population :
  • ●les collaborateurs identifiés comme régulés au sens de la directive Solvabilité II qui impose un dispositif de différé de la rémunération variable globale. Cette population inclut les membres du comité exécutif, les fonctions clés et les collaborateurs ayant une influence significative sur le profil de risque de l’entreprise ;
  • ●des collaborateurs clés dans le cadre d’une démarche de récompense et de rétention.

Ce plan assure également l’alignement des intérêts des bénéficiaires avec ceux des actionnaires sur le long terme.

• ●la rémunération variable collective (épargne salariale) : en France, le Groupe a négocié en 2021 un accord d’intéressement d’une durée de trois ans. Cet accord bénéficie à l’ensemble des salariés sous contrat à durée indéterminée ou déterminée, justifiant de plus de trois mois d’ancienneté au sein des sociétés faisant partie de l’unité économique et sociale Compagnie française d’assurance pour le commerce extérieur – Fimipar (filiale à 100 % du Groupe). La participation est traitée selon la formule légale. Des dispositifs collectifs similaires existent dans d’autres entités du Groupe en fonction des contraintes légales, et visent à associer les collaborateurs à la performance de l’entreprise ;
• ●les avantages sociaux : les avantages sociaux sont déterminés par chaque entité du Groupe afin d’être au plus près des préoccupations locales. Le Groupe assure la cohérence des pratiques et garantit un niveau de protection sociale compétitif sur le marché et respectueux de ses collaborateurs dans le monde entier. Ainsi, afin de répondre à un besoin d'équité et de compétitivité des rémunérations des membres du comité exécutif, le conseil d'administration a décidé, lors de sa séance du 15 février 2022, la mise en place d'un plan de retraite supplémentaire pour les membres du comité exécutif ne disposant pas de dispositif spécifique. Les principales caractéristiques de ce plan sont les suivantes:
  • ●dispositif de retraite à cotisations définies (en France - sous la forme d’une assurance régie par l’article 82 du code général des impôts),
  • ●contribution à hauteur de 10% du salaire de base du bénéficiaire investis dans le plan, et une compensation des charges et impôts additionnels,
  • ●sortie en capital ou en rente au moment de la liquidation des droits à retraite.

En 2020, le Groupe a mis en place une politique voiture visant à harmoniser les pratiques et à réduire l’impact carbone de sa flotte automobile et veille progressivement à remplacer les véhicules les plus polluants de la flotte automobile par des véhicules essence, hybride ou 100% électriques.

La rémunération des collaborateurs se compose de tout ou partie de ces éléments, en fonction du poste occupé, du niveau de responsabilité et du marché de référence.

Dans le cadre des dispositions de l’article 275 paragraphe 1 point (c) du règlement 2015/35, Coface a identifié les fonctions suivantes comme entrant dans le périmètre de la population régulée :

• ●les membres du comité exécutif qui comprennent la direction générale, les fonctions finance et risque, stratégie, opérations,  lignes de produits spécialisés, business technology, secrétariat général (juridique, conformité, ressources humaines et communication), ressources humaines, commercial, arbitrage, information, contentieux et recouvrement, ainsi que les responsables des régions ;
• ●les personnes occupant les fonctions clés visées aux articles 269 à 272 du règlement 2015/35 : audit, risque, et actuariat (la fonction clé de conformité étant exercée par le secrétaire général) ;
• ●les personnes dont l’activité professionnelle a un impact important sur le profil de risque de l’entreprise : conformité, arbitrage, souscription commerciale, support risque crédit, investissement, réassurance, recherche économique, communication financière, responsables de pays dont le chiffre d’affaires dépasse un seuil déterminé chaque année au regard du chiffre d’affaires global de l’entreprise.

En 2022, 31 collaborateurs entrent dans le périmètre de la population régulée. L’identification de ces fonctions est revue par le comité des nominations, des rémunérations et de la RSE puis approuvée par le conseil d’administration. Cette liste est revue chaque année afin de garantir une complète adéquation entre l’évolution du profil de risque de l’entreprise et l’identification de ses collaborateurs.

Le Groupe veille à ce que la proportion et la structure de la rémunération variable soient équilibrées et à ce que les objectifs fixés soient conformes à la stratégie et au profil de risque de l’entreprise.

Au-delà des règles communes à l’ensemble des collaborateurs, le Groupe a fixé des règles spécifiques en matière de rémunération destinées à la population identifiée comme régulée :

• ●la rémunération variable globale se compose ainsi de la rémunération variable annuelle (« bonus ») et de la rémunération variable long terme (Long-Term Incentive Plan) sous la forme d’actions de performance de la Société ;
• ●les actions de performance constituent la partie différée de la rémunération variable globale et représentent au moins 30 % de celle-ci(1). Elles sont soumises à condition de présence et de performance et ont une période d’acquisition de trois ans ;
• ●toute opération de couverture du risque est interdite.

Par ailleurs, afin d’éviter tout conflit d’intérêts, pour les fonctions de contrôle visées aux articles 269 à 272 (audit, risque, conformité), la part collective de la rémunération variable annuelle reposant sur les objectifs financiers, est évaluée sur le périmètre Groupe quel que soit le niveau d’intervention du collaborateur, afin d’éviter qu’il ne soit directement évalué sur la performance des unités placées sous son contrôle.

Conformément à l’aticle L. 22-10-8 du Code de commerce, le conseil d’administration, sur proposition du comité des nominations, des rémunérations et de la RSE, établit une politique de rémunération des mandataires sociaux. Cette politique, dont les principes sont décrits dans le présent document, est conforme à l’intérêt social de la Société, s’inscrit dans sa stratégie commerciale et contribue à sa pérennité.

Elle décrit toutes les composantes de la rémunération fixe et variable et explique le processus de décision suivi pour sa détermination, sa révision et sa mise en œuvre.

Elle est présentée de manière claire et compréhensible au sein du rapport sur le gouvernement d’entreprise et fait l’objet d’un projet de résolution soumis à approbation de l’assemblée générale des actionnaires chaque année et lors de chaque modification importante.

La politique de rémunération des mandataires sociaux définit les principes, la structure et les règles de gouvernance applicables à la rémunération du directeur général et des administrateurs.

Au début de chaque exercice, le conseil d’administration, sur proposition du comité des nominations, des rémunérations et de la RSE, fixe les différents éléments de la rémunération du directeur général. Le comité des nominations, des rémunérations et de la RSE propose les principes de la politique de rémunération du directeur général, dans le respect des règles édictées par la directive Solvabilité II et des recommandations du Code AFEP-MEDEF.

Il garantit ainsi le respect des principes d’équilibre, de compétitivité externe, de cohérence et d’équité interne dans la détermination des éléments composant la rémunération. Il assure la corrélation entre les responsabilités exercées, les résultats obtenus et le niveau de rémunération sur une année de performance.

Il veille également à ce que les pratiques en matière de rémunération contribuent à une maîtrise efficace des risques dans l’entreprise, et notamment à :

• ●la stricte conformité aux dispositions légales et réglementaires applicables aux sociétés d’assurance ;
• ●la prévention des conflits d’intérêts et l’encadrement de la prise de risques dans les limites de tolérance au risque de l’entreprise ;
• ●la cohérence avec la stratégie, les intérêts et les résultats à long terme de l’entreprise ;
• ●la prise en compte des enjeux sociaux et environnementaux.

La rémunération du directeur général fait l’objet d’une analyse comparative de marché auprès d’une société de conseil en rémunération chaque année afin de garantir sa compétitivité sur le marché et l’équilibre de la structure entre les éléments fixes, variables court terme et long terme. Le résultat de cette analyse est communiqué au comité des nominations, des rémunérations et de la RSE dans le cadre de la revue annuelle de la rémunération du directeur général.

Les objectifs, les pratiques et la gouvernance en matière de rémunération sont clairement établis et communiqués et les éléments de la rémunération du directeur général sont exposés de façon transparente au sein du rapport sur le gouvernement d’entreprise soumis à approbation de l’assemblée générale des actionnaires.

La rémunération du directeur général comprend :

• ●une rémunération fixe : la rémunération annuelle fixe a été réévaluée à 750 000 Euros bruts lors du renouvellement du mandat du directeur général en 2020 afin de tenir compte des responsabilités exercées, de la performance et des pratiques marché (cf. explications détaillées dans le paragraphe ratio d’équité ci-dessous) ;
• ●une rémunération variable annuelle : le bonus est évalué compte tenu de la performance sur une année donnée. La cible est fixée à 100 % du salaire de base. Elle se compose à 60 % d’objectifs financiers, et à 40 % d’objectifs stratégiques et managériaux. Le taux d’atteinte maximum de la rémunération variable est de 200 % (150 % au titre des objectifs financiers et 50 % au titre des objectifs stratégiques et managériaux) ;
• ●une rémunération variable long terme sous la forme d’actions gratuites de la Société. Elles sont soumises à conditions de présence et de performance et ont une période d’acquisition de trois ans. L’attribution du directeur général ne peut représenter plus de 20% de l’enveloppe allouée pour l’exercice et est limitée à 125% de son salaire de base. Elle répond aux mêmes conditions que l’ensemble des bénéficiaires ; le directeur général doit cependant conserver 30 % des actions attribuées jusqu’à l’expiration de son mandat. Ces dispositifs de Long-Term Incentive Plan (LTIP) ont notamment pour vocation d’assurer l’alignement des intérêts du directeur général avec ceux des actionnaires sur le long terme ;
• ●des avantages en nature : le directeur général bénéficie d’une voiture de fonction et de la prise en charge à hauteur de 62,5 % des cotisations dues au titre de la garantie sociale du chef d’entreprise et du mandataire social (GSC).

Il bénéficie des régimes de santé et de prévoyance collectifs tels que mis en place pour l’ensemble des salariés. En 2022, le Conseil d’administration a décidé de mettre en place un régime de retraite supplémentaire pour les membres du comité exécutif incluant le directeur général (cf. paragraphe 2.3.1 ci-dessus). Un bilan médical est proposé tous les deux ans au directeur général ainsi qu’aux membres du comité exécutif.

À noter :

• ●la rémunération variable globale se compose de la rémunération variable annuelle (« bonus ») et de la rémunération variable long terme (Long-Term Incentive Plan) sous la forme d’actions gratuites ;
• ●le versement de 30 % de la rémunération variable annuelle (« bonus ») est différé et versé pour 50 % en N+2 et 50 % en N+3. La rémunération différée n’est pas versée en cas de perte observée à la date de versement ou de révocation pour faute grave ou lourde ;
• ●le taux de rémunération différée incluant la part de bonus différée et les actions gratuites attribuées dans le cadre du Long-Term Incentive Plan, représente plus de 60 % de la rémunération variable globale ;
• ●toute opération de couverture du risque est interdite.

La rémunération du directeur général peut être résumée de la façon suivante :

La politique du Groupe est de ne pas allouer de rémunération aux représentants de la direction qui exercent des fonctions d’administrateurs dans les sociétés du Groupe. Le président du conseil d’administration, bénéficie d’une rémunération forfaitaire d’un montant de 180 000 euros au titre de son mandat au sein de COFACE S.A.

La politique de rémunération des mandataires sociaux a été adaptée aux pratiques habituelles des sociétés cotées et garantit l’indépendance des administrateurs.

Les éléments de la rémunération des administrateurs sont exposés de façon claire et transparente dans le rapport sur le gouvernement d’entreprise. Ils sont soumis à approbation de l’assemblée générale des actionnaires.

L’enveloppe globale annuelle allouée à la rémunération des administrateurs en 2022 s’élève à 450 000 euros (hors rémunération du président du conseil d’administration). Elle est répartie entre le conseil d’administration, le comité des comptes et de l’audit, le comité des risques et le comité des nominations, des rémunérations et de la RSE. 

Les règles de répartition de la rémunération des administrateurs sont les suivantes :

Afin de satisfaire la réglementation, les tableaux ci-après présentent la synthèse des rémunérations et des options et actions attribuées au cours des exercices clos les 31 décembre 2021 et 31 décembre 2022 à M. Bernardo Sanchez Incera, président du conseil d’administration depuis le 10 février 2021 et à M. Xavier Durand, directeur général.

M. Nicolas Namias, président du conseil d’administration du 9 septembre 2020 au 10 février 2021 n'a reçu aucune forme de rémunération ou avantage. Les rémunérations versées par Natixis à Nicolas Namias au titre de son mandat de directeur général de Natixis sont décrites dans le Document d’enregistrement universel de Natixis ainsi que sur le site web : www.natixis.com.

Afin de satisfaire la réglementation, les tableaux présentent la ventilation de la rémunération fixe, variable et autres avantages octroyés au cours des exercices clos les 31 décembre 2021 et 2022 à Bernardo Sanchez Incera, président du conseil d’administration depuis le 10 févier 2021.

M. Nicolas Namias, président du conseil d’administration du 9 septembre 2020 au 10 février 2021 n'a reçu aucune forme de rémunération ou avantage. Les rémunérations versées par Natixis à Nicolas Namias au titre de son mandat de directeur général de Natixis sont décrites dans le Document d’enregistrement universel de Natixis ainsi que sur le site web : www.natixis.com.

Conformément aux termes de l’article L. 22-10-9 du Code de commerce, la Société présente ici le ratio entre le niveau de rémunération du directeur général et la rémunération moyenne et médiane sur une base équivalent temps plein des salariés de la Société.

Cette analyse a été réalisée en tenant compte des « lignes directrices sur les multiples de rémunérations » communiquées par l'AFEP le 27 septembre 2019 et mises à jour en février 2021. Le périmètre retenu pour l'analyse est le périmètre France (ensemble des salariés établis en France et continument présents sur l’année de référence), marché de référence du directeur général, qui apparaît le plus pertinent pour la présente étude. Elle prend en compte les éléments bruts versés ou attribués au titre de l'exercice N (part fixe, part variable versée au cours de l'exercice N au titre de N-1, part variable différée versée au cours de l'exercice N au titre des exercices précédents, les actions gratuites de performance attribuées au titre de l'exercice N valorisées à leur valeur IFRS et les avantages en nature).

Elle ne concerne que le directeur général, le président du conseil d'administration bénéficiant uniquement d'une rémunération forfaitaire annuelle de 180 000 euros au titre de son mandat.

• ●Exercice 2018: première année de rémunération complète de M. Xavier Durand, incluant un bonus au titre de 2017 en surperformance (152,01 % d'atteinte des objectifs fixés sur la période) ainsi que le premier montant de rémunération variable différée versé au titre du bonus 2016.
• ●Exercice 2019 : la rémunération de M. Xavier Durand inclut un bonus au titre de 2018 en surperformance (157,83 % d'atteinte des objectifs fixés sur la période), comparable à 2017 ainsi que le deuxième montant de rémunération variable différée versé au titre du bonus 2016 et le premier au titre du bonus 2017 ; les ratios sont relativement stables entre 2018 et 2019.
• ●Exercice 2020 : la rémunération de M. Xavier Durand inclut un bonus au titre de 2019 en surperformance (151,43 % d'atteinte des objectifs fixés sur la période), comparable à 2017 et à 2018, ainsi que le deuxième montant de rémunération variable différée versé au titre du bonus 2017 et le premier au titre du bonus 2018. Par ailleurs, la rémunération fixe de M. Xavier Durand a été réévaluée de 575 000 euros à 750 000 euros en 2020, au moment du renouvellement de son mandat, afin de tenir compte :
  • ●de la performance individuelle : M. Durand a été évalué en surperformance au titre des trois exercices précédents ;
  • ●des pratiques marché : la rémunération fixe de M. Xavier Durand a été volontairement fixée sous la médiane du marché au moment de sa prise de fonction en 2016 (atteignant -17 % par rapport à la médiane du marché(3) en salaire de base et -21 % au global en 2019) et n’a pas été réévaluée au cours des quatre premières années de son mandat, conformément à la politique de la société et en accord avec les recommandations du code Afep-Medef. Cette réévaluation a permis de positionner la rémunération de M. Xavier Durand à un niveau compétitif, légèrement au-dessus de la médiane du marché. Le ratio d’équité évolue donc sur la période mais reste nettement en dessous des benchmarks constitués des sociétés du SBF 120.
• ●Exercice 2021 : la rémunération versée ou attribuée à M. Xavier Durand en 2021 inclut principalement :
  • ●la rémunération annuelle de base fixée à 750 000 euros dans le cadre du renouvellement du mandat en 2020 et inchangée en 2021,
  • ●la partie cash du bonus dû au titre de 2020, évalué à 72,11% d'atteinte des objectifs fixés sur la période, donc significativement en baisse par rapport aux exercices précédents,
  • ●le deuxième montant de rémunération variable différée versé au titre du bonus 2018 et le premier au titre du bonus 2019 dont les montants sont stables par rapport à l’exercice précédent,
  • ●le montant alloué dans le cadre du LTIP 2021, soit 75 000 titres, évalué à 533 850 euros (valeur IFRS), soit une baisse par rapport au plan LTIP 2020 évalué à 717 900 euros (valeur IFRS) pour un même nombre de titres.

Le tableau ci-après présente la rémunération perçue par les membres du conseil d’administration de la Société au titre de l’exercice clos le 31 décembre 2021 et celle qui leur est due au titre de l’exercice clos le 31 décembre 2022. Par souci de transparence, les administrateurs représentant Natixis ayant démissionnés le 10 février 2021, sont également présents dans le tableau ci-dessous.