+ 75 ANS

D'EXPÉRIENCE

1 DES 3

ACTEURS GLOBAUX

Power the core

PLan stratégique 2024-2027

15%

PART DE MARCHÉ

POSITIONNEMENT &

ORGANISATION DU GROUPE

COFACE SA (« la Société ») est la société holding du Groupe Coface (« le Groupe »). Elle exerce ses activités à travers sa principale filiale opérationnelle, la Compagnie française d’assurance pour le commerce extérieur (« la Compagnie ») et ses filiales. Les dates clés de son histoire sont décrites ci-dessous.

1946

La Compagnie est créée par décret en 1946 et constituée en 1948 pour soutenir le commerce extérieur français. Elle est à l’origine du Groupe tel qu’il existe aujourd’hui. Ses premiers actionnaires – compagnies d’assurance, banques et autres établissements financiers – étaient pour la plupart contrôlés par l’État français. À la suite de la privatisation de bon nombre de ces entreprises dans les années 1980, la participation indirecte de l’État français a progressivement diminué. 

1994

Avec la privatisation de la SCOR (conséquence de celle de l’UAP), son principal actionnaire, la majorité du capital de la Compagnie devient privée, mais Coface continue de gérer des garanties publiques pour le compte de l’État français.

2000

La Compagnie est introduite en bourse par ses actionnaires sur le premier marché de la Bourse de Paris.

2002

Natexis Banques Populaires, issue du rachat par la Caisse centrale des banques populaires de Natexis, elle-même issue du rapprochement de deux actionnaires originels du Groupe (la Banque française du commerce extérieur et le Crédit national) acquiert auprès de la SCOR 35,26 % du capital de la Compagnie et en devient l’actionnaire majoritaire en détenant 54,4 % du capital.

2006

La Compagnie, après avoir été retirée de la cote en 2004, devient une filiale détenue à 100 % par Natixis, elle-même issue de la fusion de Natexis Banques Populaires et d’Ixis CIB. Natixis est la banque de financement, de gestion d’actifs et de services financiers du groupe BPCE, l’un des principaux groupes bancaires français né du rapprochement en 2009 des Banques Populaires et des Caisses d’Épargne.

2009 et 2010

La Société renforce ses fonds propres par deux augmentations de capital entièrement souscrites par Natixis, pour des montants respectifs de 50 et 175 millions d’euros, notamment en vue de maintenir la marge de solvabilité du Groupe dans le contexte de fort ralentissement économique.

2014

Le 27 juin, la Société s’introduit en bourse, sur le compartiment A du marché réglementé d’Euronext Paris. L’offre porte sur un total de 91 987 426 actions, soit 58,65 % de son capital et de ses droits de vote.

2018

La société procède à deux programmes de rachats d’actions, respectivement de 30 et 15 millions d’euros, en application du deuxième pilier de Fit to Win qui vise à améliorer l’efficacité en capital de son modèle économique.

2019

Au 24 juin, le conseil scientifique des indices d’Euronext inclut COFACE SA au sein du SBF120, indice phare de la Bourse de Paris. Cela résulte de l’amélioration de la liquidité du titre Coface et de la hausse de sa capitalisation boursière.

2020

Le 25 février, Natixis annonce la cession de 29,5 % du capital de COFACE SA à Arch Capital Group Ltd (« Arch »). La réalisation définitive de l’opération est soumise à l’obtention de l’ensemble des autorisations réglementaires requises. Au 31 décembre, la participation de Natixis dans le capital de la Société reste de 42,20 % en attendant la finalisation de l'opération.

Le 26 octobre, la société procède au lancement d’un programme de rachat d’actions de 15 millions d’euros. A travers son plan Build to Lead, Coface poursuit l’amélioration de l’efficacité en capital de son modèle économique.

2021

Le 10 février, Natixis et Arch Capital Group ont annoncé que la transaction portant sur la cession de 29,5 % des titres de COFACE SA avait obtenue toutes les autorisations nécessaires. Suite à cette cession, la participation de Natixis dans le capital de la Société est de 12,7 %.

2022

Le 6 janvier, Natixis a annoncé la cession de sa participation résiduelle dans COFACE SA. Cette cession représentait environ 10,04% du capital social de COFACE SA, soit 15 078 095 actions. Elle a été effectuée par voie d’un ABB (construction accélérée d’un carnet d’ordres) au prix moyen de 11,55 €. A l’issue de cette opération, Natixis ne détient plus aucune action de Coface SA.

2023

La capitalisation boursière moyenne pour l'année 2023 est de 1 904 680 242 euros.

L’assurance-crédit a pour objet de protéger une entreprise contre le défaut de paiement de ses créances commerciales. C’est une garantie d’assurance conditionnelle, sur des contreparties approuvées par l’assureur. La solution inclut deux services fondamentaux : la prévention des risques assurés – par la sélection et la surveillance des acheteurs assurés – et le recouvrement des créances impayées. Dans la forme classique du produit, ces deux services sont les marqueurs essentiels des savoir-faire des acteurs du secteur.

La principale activité du Groupe porte sur l’assurance-crédit court terme, c’est-à-dire pour des risques d’une durée inférieure à 12 mois. C'est un marché d’environ 10 milliards d’euros de primes. Le Groupe est également actif sur le marché de l’assurance-crédit de moyen terme à travers son offre Single Risk. Il s’agit d’un marché mondialisé et souvent syndiqué d’environ 2 milliards d’euros de primes. En 2023, l’activité Single Risk représentait environ 1,3 % du chiffre d’affaires consolidé du Groupe.

Le Groupe considère que le secteur de l’assurance-crédit présente un potentiel de croissance. Le taux de pénétration par l’assurance-crédit du volume global des créances commerciales dans le monde reste en effet toujours faible, estimé entre à 13% par l'ICISA(1) (International Credit Insurance and Surety Association), offrant un potentiel réel de conquête. Cependant, la croissance du secteur reste modeste sur le long terme, autour de 3 %, et oscillant typiquement entre 0 % (2016) et 5 % (2005-2009, 2019) quand elle est portée par la conjoncture mondiale (2). En 2020, le marché s’est en revanche contracté de plus de 5%, sous l’effet de la crise économique engendrée par la Covid-19. Cette contraction a fait place ensuite à une dynamique reprise depuis 2021, fortement renforcée en 2022 par les effets d’inflation à l’œuvre ayant projeté le secteur dans une croissance exceptionnelle de 15%.

La croissance du secteur dépend effectivement de plusieurs facteurs, qui se combinent parfois en pressions contradictoires :

• ●la conquête commerciale des acteurs du secteur (et à l’inverse leur perte éventuelle de clients) ;
• ●la croissance organique du chiffre d’affaires des clients assurés-crédit ;
• ●l’évolution des prix, à la hausse ou à la baisse ;
• ●la politique de sélection des risques par les acteurs, à la hausse ou à la baisse.

L’activité du Groupe est principalement centrée sur l’assurance‑crédit qui représente 88,9 % de ses revenus en 2023. Elle consiste à proposer aux entreprises des solutions pour les protéger contre le risque de défaillance financière de leurs clients débiteurs, tant sur leur marché domestique qu’à l’export.

Le Groupe est par ailleurs présent sur le marché de l’affacturage, en Allemagne et en Pologne, et sur le marché du cautionnement en Italie, France et Allemagne notamment. Dans certains pays, essentiellement en Europe centrale et en Israël, le Groupe a historiquement commercialisé des produits d’information et de recouvrement. En 2020, le Groupe a décidé de moderniser et de déployer de manière globale son offre d’information. La gamme de produits a été revue, les forces de vente renforcées et la plateforme technologique mise à niveau. Le Groupe a bâti l’organisation commerciale adaptée aux besoins du marché d’information, permettant de porter une forte croissance. L’activité de services d’information a ainsi vu son chiffre d’affaires croitre de 17 % en 2023.

Le Groupe génère son chiffre d’affaires consolidé de 1 868 millions d’euros auprès d’environ 100 000 (1) clients. Le revenu annuel moyen par client est inférieur à 30 000 euros et réalisé dans des secteurs d’activité et des géographies très diversifiés.

Le Groupe considère ne pas être dépendant d’assurés particuliers. Au titre de l’exercice clos le 31 décembre 2023, l’assuré le plus important représentait moins de 1,75 % de son chiffre d’affaires consolidé.

Le tableau suivant présente l’évolution de la contribution de ces activités au chiffre d’affaires consolidé (à périmètre et taux de change courants, retraités IFRS 17) du Groupe au 31 décembre de la période 2022-2023 :

Le Groupe, fort d’une présence internationale de premier plan, organise ses activités autour des sept régions géographiques dans lesquelles il commercialise ses produits : 

• ●Europe de l’Ouest,
• ●Europe du Nord, 
• ●Europe centrale,
• ●Méditerranée & Afrique,
• ●Amérique du Nord,
• ●Amérique latine
• ●Asie-Pacifique. 

Le Groupe, qui emploie à ce jour environ 1 097 personnes pour la région Europe de l’Ouest, y a réalisé un chiffre d’affaires de 380,1 millions d’euros, soit 20,3 % de son chiffre d’affaires total au titre de l’exercice clos le 31 décembre 2023.

Les activités du Groupe en Europe de l'Ouest sont largement orientées vers la commercialisation de polices d’assurance-crédit. Néanmoins, elles présentent localement certaines particularités, comme en France où le Groupe commercialise des produits de caution, ainsi que des polices Single Risk au Royaume-Uni et en France. Par ailleurs, tous les pays de la région ont significativement renforcé leur offre d’information, en lien avec le plan stratégique Build to Lead.

Les pays de la région Europe de l’Ouest représentent des marchés d’assurance-crédit matures. L’offre est distribuée principalement par le biais de courtiers spécialisés en assurance-crédit. Les grands courtiers s'appuient sur leur propre réseau international de distribution ou font appel à des partenaires de distribution tiers, notamment pour les programmes internationaux. En France, Coface complète son réseau de distribution par une force de vente directe sur l'ensemble du territoire et diversifie son approche de distribution multicanale en développant des partenariats avec des banques.

En 2022, la région a poursuivi la stratégie de développement de son offre d’information. Elle a également continué d’améliorer l'expérience client en assurance-crédit.

En 2024, Coface lance son nouveau plan stratégique Power the Core (2024-2027). Il succède aux plans Fit to Win (2016-2019) et Build to Lead (2020-2023). Ces plans ont permis d’asseoir le leadership de Coface dans l’assurance-crédit. Ils ont placé le client au centre et permis de développer des activités spécialisées adjacentes à l’assurance-crédit, à l’instar des services d’information.

L'objectif du plan Power the Core (2024-2027) est de mettre en œuvre les conditions pour pérenniser les solides performances de Coface dans un environnement toujours plus compétitif et incertain. Le nouveau plan vise à approfondir et à étendre des franchises de qualités et notamment : 

• 1 .Renforcer le leadership de Coface dans l’assurance-crédit,
• 2 .Faire croître l’activité de services d’information en synergie avec l’assurance-crédit,
• 3 .Investir dans la donnée, la technologie et la connectivité au service des clients et des métiers.

Le Groupe continuera de gérer son capital de façon toujours plus rationnelle pour permettre de dégager les marges de manœuvre utiles au financement de sa croissance.

Dans le cadre de ce plan, les objectifs du Groupe, au travers du cycle, sont :

• ●un ratio combiné non actualisé de ~78 %,
• ●un rendement sur fonds propres moyens nets des actifs incorporels (RoATE) de 11,0 % (dans un environnement de taux d’intérêts équivalents aux taux actuels),
• ●un ratio de solvabilité dans le haut de la zone cible de 155%-175%,
• ●un objectif de distribution à ses actionnaires égal à au moins 80 % de son résultat net consolidé,
• ●une contribution additionnelle des services d’informations au RoATE du groupe de 50 points de base à partir de 2027.

Coface se démarque par la qualité de sa souscription et sa gestion du risque. Power the Core va renforcer les fondamentaux tout en capitalisant sur les opportunités offertes par les nouvelles technologies. Les processus de souscription commerciale seront intégralement numérisés avec une interface unique. Elle améliorera l’efficacité des équipes et la consistance des décisions. L’intelligence artificielle sera exploitée pour renforcer l’automatisation et l’explicabilité des décisions d’arbitrage. 

Coface va différencier son approche commerciale et ses services pour les adapter aux besoins de ses courtiers et les fidéliser. Le Groupe va également renforcer ses forces de vente directes et son réseau de partenaires dans les pays à fort potentiel pour mieux cibler les ETI et les PME.

Coface est l’un des rares acteurs du marché de l’assurance-crédit à pouvoir proposer une offre adaptée aux besoins des grands comptes internationaux, soucieux de développer leurs activités à l’export en maîtrisant leur risque de crédit. Avec des équipes présentes dans 35 pays, Coface Global Solutions (CGS) propose une couverture internationale unique, en capacité d’émettre des polices dans 100 pays. 

Le Groupe va poursuivre le déploiement de son offre GlobaLiner, adaptée aux clients internationaux. GlobaLiner permettra de continuer à améliorer l’expérience client et la déclinaison des polices d’assurance dans les 100 pays où Coface opère dans le monde. 

Le Groupe va déployer une offre d’assurance-crédit non résiliable qui correspond aux besoins des marchés comme les Etats-Unis et le Japon. Ce faisant, le Groupe continuera de préserver sa discipline de gestion des risques.

Coface adaptera sa stratégie pour mieux adresser le segment sous-pénétré des PME, en déployant EasyLiner dans plusieurs pays cibles. La souscription d’EasyLiner est facilitée et réalisée sur un portail en ligne afin de lever le principal frein à l’adoption de l’assurance-crédit par les petites et moyennes entreprises.  

Lancée lors du plan Build to Lead, le Groupe terminera la simplification de son offre avec la gamme X-Liner. Le Groupe va déployer des initiatives pour engager tous les salariés sur des objectifs élevés de qualité de service. La fidélisation et la satisfaction des clients seront améliorées avec la transformation des principaux processus de gestion des sinistres et des contrats. 

L’organisation du Groupe s’appuie sur sept régions et des directions fonctionnelles. Chacune des sept régions du Groupe est dirigée par un directeur régional, membre du Comité Exécutif du Groupe.

Cette organisation, fondée sur des responsabilités précises et une gouvernance transparente, vise à faciliter la mise en œuvre des orientations stratégiques du Groupe.

Cette organisation repose sur :

• ●la direction de la stratégie et du développement, dirigée par Thibault Surer, à laquelle sont rattachées les équipes de planning stratégique, marketing & innovation, partenariats, recherche économique, datalab et information ;
• ●la direction de la souscription, dirigée par Cyrille Charbonnel. Cette direction regroupe la direction de l’arbitrage, le contentieux et recouvrement, et la souscription commerciale ;
• ●la direction commerciale dirigée par Nicolas Garcia ;
• ●la direction de l'audit dirigée par Nicolas Stachowiak ;
• ●la direction finance et risques, dirigée par Phalla Gervais ;
• ●le secrétariat général, dirigée par Carole Lytton, qui regroupe la direction juridique, la direction des ressources humaines, la direction de la conformité et la direction de la communication ;
• ●la direction Business Technologies, dirigée par Keyvan Shamsa ;
• ●la direction des opérations, dirigée par Declan Daly.

Au sein des fonctions clés (risques, actuariat, conformité et audit), les liens entre le siège et les directions régionales revêtent un caractère hiérarchique, afin de renforcer la cohérence des orientations de ces fonctions à l'échelle de l'ensemble du Groupe, et de s'assurer de l'indépendance de la bonne exécution des activités de contrôle. Pour les autres fonctions, les liens fonctionnels sont organisés selon le principe d’une organisation matricielle forte.

L’organigramme ci-dessous schématise l’organisation exécutive de Coface au 31 décembre 2023 : 

Dirigée par Thibault Surer, cette direction englobe :

• ●le planning stratégique, qui a la charge de la planification stratégique, conduit des études stratégiques ainsi que le développement du Groupe par croissance externe ;
• ●le marketing & l'innovation, qui analyse la concurrence (études de marché), détermine la segmentation client, définit l’offre produits et services du Groupe, le pricing, et conduit la stratégie en matière d’innovation/digitalisation ainsi que les projets qui en découlent ;
• ●le département partenariats, qui a la charge de développer et mettre en place des nouveaux accords de distribution et de fronting ;
• ●la recherche économique, qui réalise des analyses et publie des études macro-économiques ;
• ●le Data Lab, qui est chargé de soutenir les projets de modélisation, d'innovation et de transformation digitale de notre entreprise ;
• ●l'Information, qui a vocation à développer les services d'information. Sa mission est également de sélectionner et coordonner les fournisseurs d’information et les centres de services pour alimenter les bases de données utilisées par l'arbitrage.

Le recours à des systèmes d’information performants, fiables et sécurisés est un enjeu majeur pour le Groupe dans le cadre de ses offres commerciales ; l’expérience numérique fournie à ses clients au travers de ses offres étant un axe de développement important. Il l’est aussi pour ses procédures de gestion, de reporting et de contrôle interne, afin d’avoir une vue globale de l’ensemble de ses activités, de la réalisation de ses plans stratégiques et de son développement, de la gestion de ses risques, ainsi que des suites données aux rapports d’audits internes et externes.

Au cours des dernières années, le Groupe a mis l’accent sur l’alignement de ses systèmes d’information sur ses objectifs stratégiques, leur unification, leur modernisation et la sécurisation des données Métier. Cette démarche s’est poursuivie dans le cadre du plan stratégique qui intègre une forte composante de rationalisation des processus et d’automatisation des systèmes d’information. Conformément à son plan de reprise d’activité (PRA), l’ensemble des serveurs dans le monde est hébergé dans deux centres de traitement des données (data center) externes situés en France dans la région parisienne et prochainement un troisième de stockage dit à froid. Les données sont stockées dans un cloud privé. Ces deux sites regroupent les équipements de systèmes d’information du Groupe (serveurs, stockage, sauvegardes, équipements réseaux et télécommunications, sécurité, etc.). En cas de défaillance de l’un de ces deux sites, l’autre prend le relais de manière totalement transparente pour l’ensemble des utilisateurs. La partie « systèmes d’information » du PRA est testée deux fois par an. 

Le Groupe a fait le choix de garantir un niveau élevé d’expertise et de qualité dans la gestion des données et s’est orienté vers des systèmes d’information ouverts, permettant d’accompagner les évolutions technologiques nécessaires à ses activités au travers d’un parc applicatif constitué d’applications développées en interne et de progiciels.

En outre, le Groupe a inscrit ses systèmes d’information dans une démarche de qualité basée sur le référentiel ITIL (Information Technology Infrastructure Library) et les équipes de développements intègrent la méthode Agile et de certification active. Ainsi, les systèmes d’information du Groupe Coface font l’objet d’une certification ISO 9001 depuis l’année 2000 (1).

De manière générale, grâce à cette nouvelle architecture, les coûts de maintenance ont diminué, la sécurisation et l’assurance de continuité de l’activité ont été améliorées. Le Groupe s’attache à investir dans ses systèmes d’information afin d’appuyer notamment sa stratégie commerciale et d’innovation, tout en maîtrisant les dépenses et investissements y afférents.

Les systèmes d’informations sont adaptés pour permettre le télétravail du personnel. Conformément au plan de continuité d’activité (PCA), le Groupe a renforcé ses moyens permettant de conserver le niveau de sécurité et de disponibilité en dehors des locaux de l’entreprise. Cette période a également été l’occasion pour les criminels de développer leurs activités. Le Groupe a donc décidé de renforcer sa sécurité en augmentant les ressources allouées à la sécurité, tant humaines que techniques. Les processus ont été revus pour s’assurer que la sécurité est prise en compte, les solutions existantes ont été améliorées, de nouvelles ont été ajoutées. Le fruit de ce travail a déjà porté ses fruits en permettant de contrer ces attaques toujours plus nombreuses.

Le Groupe dispose d'une infrastructure dimensionnée et opérationnelle pour faire face à des situations de crise type covid-19 et plus généralement pour accompagner l'entreprise dans un modèle de travail mixte présentiel et à distance.

Le Groupe est régi par une réglementation spécifique dans chacun des États dans lesquels il exerce ses activités d’assurance ou d’affacturage, directement, par l’intermédiaire de succursales ou de filiales ou dans le cadre de partenariats. Dans certaines juridictions, l'activité de vente d'information et/ou de recouvrement de créances peut être également réglementée.

Le Code des assurances, notamment en son livre III, prévoit qu’une entreprise d’assurance titulaire de l’agrément d’un État membre, lui permettant d’exercer ses activités dans une ou plusieurs branches d’assurance, peut exercer ces mêmes activités, directement ou par le biais de succursales, dans le cadre du passeport européen.

La Compagnie, en sa qualité d’entreprise d’assurance, est soumise aux dispositions du Code des assurances et à la réglementation de l’Union européenne, notamment Solvabilité II. La Compagnie et ses succursales en Union européenne sont placées sous le contrôle de l’Autorité de contrôle prudentiel et de résolution (ACPR), autorité administrative indépendante. Il veille, notamment, à ce que les entreprises d’assurances soient toujours en mesure de tenir leurs engagements vis-à-vis de leurs assurés par l’application de politiques internes appropriées et un niveau de fonds propres suffisant. Dans ce cadre, des contrôles de second niveau ont été mis en place depuis 2008. Ils portent principalement sur :

• ●les licences et autorisations réglementaires, 
• ●la conformité à la réglementation relative à la protection des données personnelles,
• ●la mise en place de procédures propres à garantir la confidentialité des données,
• ●les règles de gouvernance,
• ●le respect de la législation anti-blanchiment et lutte contre le financement du terrorisme,
• ●les obligations mises à la charge des sociétés d’assurance en matière de Know Your Customer, et
• ●l’efficacité des procédures de reporting.

La Société, en sa qualité de holding d’un groupe d’assurance, fait également l’objet de la surveillance complémentaire de l’ACPR en ce qui concerne le respect des normes de solvabilité (voir paragraphe 5.2.2 « Risques financiers »).

Conformément aux articles L.322-4 et R.322-11-1 à R.322-11-3 du Code des assurances, toute personne, agissant seule ou de concert, qui a l’intention d’accroître ou diminuer sa participation, directement ou indirectement, dans le capital social de la Société ou de la Compagnie, de telle sorte que les droits de vote détenus par cette personne (ou ces personnes dans le cas d’une cession ou extension de participation effectuée de concert) franchiraient à la hausse ou à la baisse le seuil du dixième, du cinquième, du tiers ou de la moitié des droits de vote de la Société ou de la Compagnie, est tenue de notifier un tel projet à l’ACPR et d’obtenir son accord préalable. En application de l’article L.561-2 du Code monétaire et financier, la Compagnie est soumise au dispositif législatif relatif à la lutte contre le blanchiment de capitaux et le financement du terrorisme. Le dispositif actuel, codifié au sein du titre sixième du livre V du Code monétaire et financier qui comprend la surveillance des éventuelles pratiques par lesquelles des tiers utiliseraient des opérations d’assurance pour se livrer à la corruption ou au fait de réinjecter dans l’économie légale des fonds obtenus au moyen de la commission d’infractions pénales. Les transactions susceptibles de matérialiser un acte de corruption, de blanchiment de capitaux ou de financement du terrorisme font l’objet d’analyses et conduisent, le cas échéant, à une déclaration de soupçon auprès de Tracfin (Traitement du renseignement et action contre les circuits financiers clandestins), qui est en France l’autorité compétente en la matière.

A la suite de l’entrée en vigueur en 2017 de la loi du 9 décembre 2016 relative à la transparence, à la lutte contre la corruption et à la modernisation de la vie économique, dite « Sapin II », le Groupe a revu ses procédures internes afin de s’assurer de leur conformité en matière légale et réglementaire.

Le régime prudentiel des entreprises d’assurance, auquel la Société est soumise en tant que groupe d’assurance au sens du 5° de l’article L.356-1 du Code des assurances, se décline en deux aspects régissant leur fonctionnement : 

• ●un volet financier, d’une part, et
• ●un volet comptable, d’autre part. 

Les sociétés du Groupe opérant hors de l’Union européenne sont également soumises à un régime prudentiel.

La réglementation issue 

• ( i )de la directive n° 2009/138/CE du Parlement européen et du conseil du 25 novembre 2009 sur l’accès aux activités de l’assurance et la réassurance et de leur exercice transposée par ordonnance et décret dans le Code des assurances en avril et mai 2015, et
• ( ii )de ses textes d’application dont les règlements délégués de la Commission européenne (« la Commission »), notamment le règlement délégué (UE) 2015/35 complétant la directive susmentionnée est entrée en vigueur au 1er janvier 2016 (ensemble, « Solvabilité II »).

L’objectif de Solvabilité II vise en particulier à une meilleure appréhension des risques des assureurs, et constitue un système commun à tous les membres de l’Union européenne (voir paragraphe 5.2.2 « Risques financiers »).

Dans ce cadre, Solvabilité II pose les règles relatives à :

• ●la valorisation des actifs et des passifs,
• ●les provisions techniques,
• ●les fonds propres,
• ●le capital de solvabilité requis,
• ●le minimum de capital requis, et
• ●les règles d’investissement qui doivent être appliquées par les compagnies d’assurance.

À cet égard, les entités d'assurances situées sur le territoire de l’Union européenne sont des succursales de la Compagnie. Cela permet de centraliser tous les actifs de ces entités et de ne laisser au niveau local que le minimum de trésorerie nécessaire aux besoins opérationnels. 

Dans les autres pays, quel que soit le statut juridique de l’entité concernée, celle-ci doit respecter la réglementation locale. À ce titre, les entités ont conservé localement leurs portefeuilles d’actifs ainsi que leur trésorerie afin de répondre notamment aux contraintes d’actifs-passifs et de solvabilité fixées par les régulateurs locaux.

Outre les obligations comptables générales édictées par les articles L.123-12 et suivants du Code de commerce, le Groupe est soumis à des règles comptables spécifiques propres aux entreprises d’assurances, codifiées au titre IV du livre III du Code des assurances. En effet, l’inversion du cycle de production propre aux activités d’assurance – c’est-à-dire le fait de fournir des services dont le coût réel ne sera connu qu’a posteriori – justifie l’existence de règles comptables spécifiques pour les entreprises qui les conduisent.

Les comptes consolidés du Groupe sont préparés en application des règles IFRS dont la norme révisée IFRS 17 qui est entrée en vigueur au 1er janvier 2023. C’est une norme internationale d'information financière appliquée au secteur de l'assurance qui vise à harmoniser l'évaluation des contrats d'assurance entre pays comme à rendre plus transparente leur présentation comptable et favoriser la cohérence avec les autres normes IFRS. En cohérence avec cette entrée en vigueur, la norme IFRS 9 concernant les instruments financiers qu’ils soient négociés sur les marchés au comptant ou dérivés est également applicable aux holdings d’assurance depuis le 1er janvier 2023. Le Groupe a donc retenu les principes français pour traduire comptablement les contrats d’assurance.

Les contrats délivrés dans chacun de ses pays de présence obéissent à la réglementation de l’État correspondant. En France, les contrats d’assurance-crédit délivrés par Coface ne sont pas soumis aux dispositions du Code des assurances mais à celles du droit commun des contrats – à l’exception des dispositions des articles L.111-6 (grands risques), L.112-2 (information précontractuelle), L.112-4 (contenu de la police d’assurance), L.112-7 (informations à fournir lorsque contrat proposé en libre prestation de services) et L.113-4-1 (motivation due à l’assuré par l’assureur-crédit lors de la résiliation de garantie) du Code des assurances.

Les cartographies, ainsi que les biographies, présentées ci-après sont établies au 31 décembre 2023. Le conseil d’administration de COFACE SA est composé de 10 administrateurs, dont une majorité de 6 administrateurs indépendants dont le président ainsi que 4 administrateurs désignés par Arch Capital.

Le conseil d’administration a décidé dans sa séance du 22 novembre 2012 de dissocier les fonctions de président du conseil d’administration et de directeur général. Cette décision s’explique par la volonté de la Société de se conformer aux meilleures pratiques de gouvernement d’entreprise et d’opérer une distinction claire entre les fonctions d’orientation stratégique, de décision et de contrôle qui relèvent de la responsabilité du conseil d’administration, et des fonctions opérationnelles et exécutives qui relèvent de la compétence du directeur général. Cette dissociation a été expressément réitérée par le conseil d’administration dans sa séance du 15 janvier 2016 lors de la nomination de Xavier Durand et dans ses séances du 5 février 2020 et du 27 février 2024 lors du renouvellement du mandat de ce dernier.

Pour les besoins du présent Document d’enregistrement universel, le directeur général est domicilié au siège social de la Société.

Le Code AFEP-MEDEF est celui auquel se réfère la Société pour l’élaboration du rapport prévu à l’article L.225-37 du Code de commerce.

Les tableaux insérés aux sections ci-dessous présentent une synthèse des rémunérations et avantages de toute nature versés aux dirigeants mandataires sociaux de la Société et aux membres du conseil d’administration de la Société par : 

• ( i )la Société,
• ( ii )les sociétés contrôlées, au sens de l’article L.233-16 du Code de commerce, par la Société dans laquelle le mandat est exercé,
• ( iii )les sociétés contrôlées, au sens de l’article L.233-16 du Code de commerce, par la ou les société(s) qui contrôle(nt) la société dans laquelle le mandat est exercé, et
• ( iv )la ou les société(s) qui contrôle(nt) au sens du même article, la société dans laquelle le mandat est exercé.

La Société appartenant à un groupe à la date du présent Document d’enregistrement universel, l’information porte sur les sommes dues, par toutes les sociétés de la chaîne de contrôle.

La Société est une société anonyme à conseil d’administration pour laquelle les fonctions de président du conseil d’administration, exercées par M. Bernardo Sanchez-Incera depuis le 10 février 2021, et de directeur général, exercées par M. Xavier Durand, sont dissociées.

M. Xavier Durand est rémunéré par la Société au titre de son mandat de directeur général tel que décrit aux paragraphes 2.3.2 et 2.3.3 ci-dessous.

La politique de rémunération de la Société s’inscrit dans le cadre des dispositions de la directive Directive 2009/138/CE du Parlement Européen et du Conseil du 25 novembre 2009 sur l’accès aux activités de l’assurance et de la réassurance et leur exercice (Solvabilité II) et du Règlement délégué (UE) 2015/35 de la Commission Européenne du 10 octobre 2014 (article 258 paragraphe 1, point 1 et article 275).

De manière générale, les pratiques en matière de rémunération doivent contribuer à une maîtrise efficace des risques dans l’entreprise, et notamment :

• ●assurer la stricte conformité aux dispositions légales et réglementaires applicables aux sociétés d’assurance ;
• ●prévenir les conflits d’intérêts et ne pas encourager la prise de risque au-delà des limites de tolérance au risque de l’entreprise ;
• ●être cohérentes avec la stratégie, les intérêts et les résultats à long terme de l’entreprise ;
• ●garantir la capacité de l’entreprise à conserver des fonds propres appropriés.

Dans ce cadre, la politique de rémunération de Coface prévoit des dispositions générales applicables à l’ensemble des collaborateurs selon certains critères et des dispositions spécifiques à destination de la population identifiée comme régulée au sens de la Directive Solvabilité II.

La politique de rémunération est un instrument clé dans la mise en œuvre de la stratégie de Coface. Elle a pour objectifs d’attirer, de motiver et de fidéliser les meilleurs talents. Elle encourage la performance individuelle et collective et vise à être compétitive sur le marché tout en respectant l’équilibre financier du Groupe. Elle est respectueuse des réglementations en vigueur, est garante de l’équité interne et de l’égalité professionnelle, notamment entre les femmes et les hommes. Elle intègre les enjeux sociaux et environnementaux.

Elle est proposée par la direction des ressources humaines Groupe et est soumise à la revue du comité des nominations, des rémunérations et de la RSE, puis à l’approbation du conseil d’administration. Elle est déclinée par la fonction ressources humaines au niveau de chaque pays afin d’assurer la cohérence des pratiques au sein du Groupe ainsi que leur conformité avec les règles locales et leur compétitivité sur le marché.

Structurée de façon claire et transparente, la rémunération vise à être adaptée aux objectifs du Groupe et à accompagner sa stratégie de développement sur le long terme :

• ●la rémunération fixe : élément principal de la rémunération individuelle, elle est fonction des compétences et expertises attendues pour un poste donné. Elle est fixée au moment de l’embauche et est réexaminée annuellement au regard des pratiques du marché, de la contribution individuelle et de l'équité interne, dans le strict respect des budgets alloués pour l’exercice ;
• ●la rémunération variable individuelle annuelle (« bonus ») : la politique de variable du Groupe tient compte de la performance individuelle et collective sur une année donnée et est évaluée sur la base de critères financiers et non financiers. Les règles d’éligibilité et le niveau de rémunération variable sont fixés en fonction du métier, du niveau de responsabilité et du marché considéré ;
• ●Pour les Senior Managers du Groupe (Top 200) : la rémunération variable cible est fixée en pourcentage du salaire de base et ne peut excéder 100 % de celui-ci. L’attribution de la rémunération variable est basée sur les objectifs fixés chaque année par le comité de direction et les responsables de chaque fonction concernée avec le support de la direction des ressources humaines Groupe. Cette procédure permet de garantir la cohérence des objectifs individuels avec les objectifs stratégiques de l’entreprise :
  • ●pour les fonctions Front-office :
    • ●les objectifs quantitatifs liés à la performance financière de l’entité d’exercice de l’activité représentent 20 %, 
    • ●les objectifs liés à la performance de la fonction considérée et majoritairement quantitatifs représentent 50 %,
    • ●30 % des objectifs sont définis individuellement lors de l’entretien annuel de revue de la performance. Ils peuvent être quantitatifs et/ou qualitatifs sous réserve de respecter les règles SMART (spécifiques, mesurables, atteignables, réalistes et encadrés dans le temps).

• ●pour les fonctions de contrôle et de support, les objectifs quantitatifs liés à la performance financière de l’entité d’exercice de l’activité représentent 20%, et les objectifs fixés individuellement – 80% du total.
• Par ailleurs, afin d’éviter tout conflit d’intérêts, pour les fonctions de contrôle visées aux articles 269 à 272 (audit, risque, conformité), la part collective de la rémunération variable annuelle reposant sur les objectifs financiers, est évaluée sur le périmètre Groupe quel que soit le niveau d’intervention du collaborateur, afin d’éviter qu’il ne soit directement évalué sur la performance des unités placées sous son contrôle.

• ●la rémunération variable individuelle long terme (Long-Term Incentive Plan) : depuis 2016, le Groupe attribue chaque année des actions de performance à deux types de population :
  • ●les collaborateurs identifiés comme régulés au sens de la directive Solvabilité II qui impose un dispositif de différé de la rémunération variable globale. Cette population inclut les membres du comité exécutif, les fonctions clés et les collaborateurs ayant une influence significative sur le profil de risque de l’entreprise ;
  • ●des collaborateurs clés dans le cadre d’une démarche de récompense et de rétention.

Ce plan assure également l’alignement des intérêts des bénéficiaires avec ceux des actionnaires sur le long terme.

• ●la rémunération variable collective (épargne salariale) : en France, le Groupe a négocié en 2021 un accord d’intéressement d’une durée de trois ans. Cet accord bénéficie à l’ensemble des salariés sous contrat à durée indéterminée ou déterminée, justifiant de plus de trois mois d’ancienneté au sein des sociétés faisant partie de l’unité économique et sociale Compagnie française d’assurance pour le commerce extérieur – Fimipar (filiale à 100 % du Groupe). La participation est traitée selon la formule légale. Des dispositifs collectifs similaires existent dans d’autres entités du Groupe en fonction des contraintes légales, et visent à associer les collaborateurs à la performance de l’entreprise ;
• ●les avantages sociaux : les avantages sociaux sont définis localement. Le Groupe assure quant à lui la cohérence des pratiques et garantit un niveau de protection sociale compétitif sur le marché et respectueux de ses collaborateurs. Par ailleurs, l’ensemble des membres du Comité d’Exécutif disposent d’un plan de retraite supplémentaire.

En 2020, le Groupe a mis en place une politique voiture visant à harmoniser les pratiques et à réduire l’impact carbone de sa flotte automobile et veille progressivement à remplacer les véhicules les plus polluants de la flotte automobile par des véhicules essence, hybride ou 100% électriques.

La rémunération des collaborateurs se compose de tout ou partie de ces éléments, en fonction du poste occupé, du niveau de responsabilité et du marché de référence.

Dans le cadre des dispositions de l’article 275 paragraphe 1 point (c) du règlement 2015/35, Coface a identifié les fonctions suivantes comme entrant dans le périmètre de la population régulée :

• ●les membres du comité exécutif qui comprennent la direction générale, les fonctions finance et risque, stratégie, opérations, lignes de produits spécialisés, business technology, secrétariat général (juridique, conformité, ressources humaines et communication), ressources humaines, commercial, arbitrage, information, contentieux et recouvrement, ainsi que les responsables des régions ;
• ●les personnes occupant les fonctions clés visées aux articles 269 à 272 du règlement 2015/35 : audit, risque, et actuariat (la fonction clé de conformité étant exercée par le secrétaire général) ;
• ●les personnes dont l’activité professionnelle a un impact important sur le profil de risque de l’entreprise : conformité, arbitrage, souscription commerciale, support risque crédit, investissement, réassurance, recherche économique, communication financière, responsables de pays dont le chiffre d’affaires dépasse un seuil déterminé chaque année au regard du chiffre d’affaires global de l’entreprise.

En 2023, 32 collaborateurs entrent dans le périmètre de la population régulée. L’identification de ces fonctions est revue par le comité des nominations, des rémunérations et de la RSE puis approuvée par le conseil d’administration. Cette liste est revue chaque année afin de garantir une complète adéquation entre l’évolution du profil de risque de l’entreprise et l’identification de ses collaborateurs.

Le Groupe veille à ce que la proportion et la structure de la rémunération variable soient équilibrées et à ce que les objectifs fixés soient conformes à la stratégie et au profil de risque de l’entreprise.

Au-delà des règles communes à l’ensemble des collaborateurs, le Groupe a fixé des règles spécifiques en matière de rémunération destinées à la population identifiée comme régulée :

• ●la rémunération variable globale se compose ainsi de la rémunération variable annuelle (« bonus ») et de la rémunération variable long terme (Long-Term Incentive Plan) sous la forme d’actions de performance de la Société. Les actions de performance constituent la partie différée de la rémunération variable globale et représentent au moins 30 % de celle-ci(1). Elles sont soumises à condition de présence et de performance et ont une période d’acquisition de trois ans. ;
• ●toute opération de couverture du risque est interdite.

Après un exercice 2023 quelque peu chahuté mais finalement de bien meilleure facture que ce que l’on pouvait redouter, l’année 2024 s’annonce de fait tout aussi décisive qu’indécise. Alors qu’à l’échelle internationale les tensions géopolitiques s’intensifient, sur fond d’antagonismes et de rivalités stratégiques qui ne cessent de s’exacerber, ce ne sont pas moins de 60 élections nationales – présidentielles et/ou législatives – qui rythmeront l’année, dans un environnement politique et social pour le moins agité.

Dans ce contexte, l’équation macroéconomique est clairement devenue une dérivée des équilibres (géo)politiques. A cet égard, notre scénario central, qui reste celui d’un atterrissage certes prolongé mais toujours en douceur de l’économie mondiale (+2,2% après +2,6% en 2023) tient plus du chemin de crête que d’un véritable boulevard.  Les risques qui lui sont associés sont nombreux et, pour certains d’entre eux, vertigineusement baissiers. Après avoir fini l’année en fanfare, les marchés financiers, toujours convaincus que la désinflation puisse être complètement immaculée, sont progressivement revenus à la raison. Sans même évoquer ni les perturbations des chaines de valeur, remises au goût du jour par les frappes en Mer Rouge, ni les risques de plus en plus prégnants d’extension du conflit au Moyen-Orient, rien ne permet d’assurer, aujourd’hui, que le combat contre l’inflation est bel et bien gagné. Ni à long terme, évidemment, ni même à court terme, malgré le ralentissement toujours d’actualité de l’économie mondiale. Alors que l’inflation sous-jacente demeure deux fois supérieure à la cible des banques centrales dans la plupart des zones monétaires développées, tout l’enjeu de 2024 sera justement de voir si le tour de vis monétaire engagé depuis plus de dix-huit mois est suffisant pour faire le « dernier kilomètre » et ramener l’inflation à 2%. Et l’y maintenir. 

Quoi qu’il en soit, et sauf accident évidemment, l’univers de taux auquel l’ensemble des agents – ménages, entreprises, Etat – s’était habitué ces quinze dernières années appartient désormais au passé. Alors que les volumes de dette à refinancer vont progressivement s’accroitre, il y a fort à croire que le pivot en termes de politique monétaire n’en soit pas un pour la sinistralité, et que la tendance croissante sur laquelle s’inscrivent les défaillances depuis plus d’un an reste d’actualité. C’est toujours là que réside le principal risque, endogène, sur notre scénario central :  qu’à la boucle vertueuse qui associait, jusqu’à présent, faible sinistralité, résistance du marché de l’emploi et désépargne des ménages, succède un cercle vicieux conjuguant accélération des défaillances, hausse du chômage, ralentissement marqué des salaires et, dans ce contexte, hausse de l’épargne des ménages. Avec en bout de chaine un impact encore plus prononcé sur la demande, malgré le recul de l’inflation.

Dans le cadre de notre scénario central, nous avons modifié 13 évaluations pays (12 reclassements et 1 déclassement) et 22 évaluations sectorielles (17 reclassements et 5 déclassements), traduisant ainsi une sensible amélioration des perspectives, certes fragile, dans un environnement qui demeure très instable, donc incertain.

Le 30 janvier 2023, Coface a annoncé l'acquisition de Rel8ed, une société nord-américaine spécialisée dans l’analyse de données. Cette acquisition permettra d’enrichir les bases de données de Coface et de renforcer ses capacités d'analyse. Elle bénéficiera aux activités de Coface à la fois dans le domaine de l'assurance-crédit et de l’information d’entreprises.

Coface applique les normes comptables IFRS17 et IFRS9 depuis le 1er janvier 2023. Toutes les comparaisons sont faites avec les chiffres 2022 ajustés pour tenir compte de la nouvelle norme IFRS 17 présentés le 27 avril 2023.

Le chiffre d’affaires consolidé de 1 868,2 millions d’euros, augmente de 6,0% à périmètre et taux de change constants par rapport à 2022. Le ratio combiné net s’élève à 64,3% soit 3,3 point au-dessous de 2022 (67,6%). Celui-ci se décompose entre un ratio de sinistralité en baisse de 2,0 points, à 37,7% et un ratio de coûts qui décroît de 1,3 point à 26,6% par rapport à 2022. Le Groupe termine l’année avec un résultat net (part du groupe) à 240,5 millions d’euros (contre 240,4 millions d’euros en 2022) et une rentabilité des fonds propres de 13,4%.

La fourchette du ratio de solvabilité cible se situe entre 155% et 175%. L’estimation de ce dernier au 31 décembre 2023 s’élève à 198,54 %(1). Coface proposera aux actionnaires la distribution d’un dividende(2) de 1,30 euro par action, représentant un taux de distribution total de 81%.

Les variations à périmètre et taux de change constants présentées à des fins de comparabilité dans les tableaux ci-dessous tiennent compte des intégrations suivantes :

• ●au troisième trimestre 2023 : Coface Hungary Services et Coface Service Colombia, 
• ●au quatrième trimestre 2023 : Coface Services Japan et Coface Adriatics.

Les informations de cette section sont issues du tableau sur les flux de trésorerie des comptes consolidés et de la note 8 « Trésorerie et équivalents de trésorerie » des comptes consolidés de la Société.

L’endettement du Groupe est composé de l’endettement financier (dettes de financement) et de l’endettement opérationnel lié à ses activités d’affacturage (constitué des « Dettes envers les entreprises du secteur bancaire » et des « Dettes financières représentées par des titres »).

Au titre de l’exercice clos le 31 décembre 2023, les dettes de financement du Groupe, d’un montant total de 831,7 millions d’euros, se composent des deux emprunts subordonnés :

• ●une émission à taux fixe (4,125 %) le 27 mars 2014 de titres subordonnés effectuée par COFACE SA, d’un montant nominal de 380 millions d’euros et arrivant à échéance le 27 mars 2024.
• Les titres sont garantis irrévocablement et inconditionnellement sur une base subordonnée par la Compagnie française d’assurance pour le commerce extérieur, principale société opérationnelle du Groupe.
• Le 21 septembre 2022, COFACE SA a réalisé une opération de rachat portant sur ses obligations subordonnées émises en 2014 pour un montant de 153 millions d’euros, à un prix fixe de 103,625%.
• Le montant nominal après cette opération de rachat est à présent de 227 millions d’euros, toujours à échéance 27 mars 2024.
• ●une émission à taux fixe (6,000%) le 22 septembre 2022 de titres subordonnés, d’un montant nominal de 300 millions d’euros et arrivant à échéance le 22 septembre 2032.
• ●une émission de titres subordonnés à taux fixe 5,750% le 28 novembre 2023 effectuée par COFACE SA, d’un montant nominal de 300 millions d’euros et arrivant à échéance le 28 novembre 2033.
• Le montant levé lors de cette émission d'obligations sera principalement affecté au refinancement des obligations subordonnées arrivant à échéance le 27 mars 2024.

L’endettement opérationnel du Groupe est principalement lié au financement de ses activités d’affacturage.

Cet endettement, qui comprend les postes « Dettes envers les entreprises du secteur bancaire » et « dettes financières représentées par des titres », représente ainsi les sources de refinancement des sociétés d’affacturage du Groupe (Coface Finanz – Allemagne et Coface Poland Factoring – Pologne).

Les dettes envers les entreprises du secteur bancaire, qui correspondent à des tirages sur les lignes de crédit bilatérales (voir le paragraphe ci-dessous « Lignes de crédit bilatérales ») avec les diverses banques partenaires de Coface Finanz et Coface Poland Factoring et les principales banques relationnelles du Groupe, se sont élevées à 762,9 millions d’euros au titre de l’exercice clos le 31 décembre 2023.

Les dettes financières représentées par les titres se sont élevées à 1 655,7 millions d’euros au titre de l’exercice clos le 31 décembre 2023 et comprennent :

• ●les parts Senior émises par le fonds commun de titrisation VEGA dans le cadre du programme de titrisation des créances d'affacturage (voir le paragraphe ci-dessous « Programme de titrisation ») de Coface Finanz, à hauteur de 1 015,2 millions d'euros ; et
• ●les billets de trésorerie émis par la société COFACE SA (voir le paragraphe ci-dessous « Programme de billets de trésorerie ») pour financer l'activité de Coface Finanz à hauteur de 640,5 millions d'euros.

Les principales sources de financement opérationnel du Groupe Coface sont à ce jour :

• ●un programme de titrisation de ses créances commerciales d'affacturage pour un montant maximal de 1 300 millions d'euros ;
• ●un programme de billets de trésorerie d'un montant maximal de 700 millions d'euros ;
• ●des lignes de crédit bilatérales d'un montant total maximal de 1 787,3 millions d'euros.

En 2023, le programme de titrisation a été augmenté à 1 300 millions d’euros et les parts Senior 1 an et Senior 3 ans ont été renouvelées en décembre. La première option d’extension du crédit syndiqué multidevises de Coface Poland Factoring a été exercée en août. Ce crédit, de 310 millions d’euros, a une maturité initiale de deux ans avec deux options d’extension d’une année à la main des prêteurs. En mai de la même année, l’option d’extension de la cinquième année du crédit syndiqué servant de back-up au programme de billets de trésorerie d'un montant de 700 millions d'euros pour COFACE SA a été levée.

Au 31 décembre 2023, le montant de l’endettement du Groupe Coface lié à ses activités d’affacturage s’élevait à 2 419 millions d’euros.

Dans le cadre du refinancement de ses activités d’affacturage, le Groupe a mis en place en février 2012 un programme de titrisation de ses créances commerciales d’affacturage garanti par la Compagnie française d’assurance pour le commerce extérieur. En décembre 2023, le programme de titrisation a été renouvelé et son montant maximum a été porté à 1 300 millions d’euros. 

Au 31 décembre 2023, 1 015,2 millions d’euros sont utilisés sous ce programme.

Ce programme de titrisation comporte un certain nombre de cas d’amortissements anticipés classiques pour un tel type de programme, portant à la fois sur la situation financière de Coface Finanz (le cédant) et d’autres entités du Groupe (y compris certains indicateurs tenant à la qualité des créances cédées), et ayant trait à la survenance de différents événements, notamment :

• ●le défaut de paiement de Coface Finanz ou de Compagnie française d'assurance pour le commerce extérieur pour toute somme due au fonds commun de titrisation ;
• ●un défaut croisé de toute entité du Groupe portant sur un endettement supérieur à 100 millions d'euros ;
• ●une fermeture du marché des asset-backed commercial paper pendant une période consécutive de 180 jours ;
• ●une procédure de liquidation à l'encontre de Coface Finanz, Coface Poland Factoring, la Société ou de la Compagnie française d'assurance pour le commerce extérieur ;
• ●l'arrêt ou la modification substantielle des activités exercées par Coface Finanz ou Compagnie française d'assurance pour le commerce extérieur ;
• ●une dégradation de la notation financière de Compagnie française d'assurance pour le commerce extérieur en dessous de BBB- pour le financement principal (montant maximal de 1 300 millions d'euros) ;
• ●le non-respect d'un des ratios (covenants) liés à la qualité du portefeuille de créances d'affacturage cédées.

Le programme de titrisation ne contient pas de clause de changement de contrôle portant sur la Société, mais contient des restrictions relatives au changement de contrôle de la Compagnie française d’assurance pour le commerce extérieur et des sociétés d’affacturage entraînant leur sortie du Groupe.

Les trois covenants fixés par le programme de titrisation sont les suivants :

Au 31 décembre 2023, le Groupe respectait l’intégralité de ces covenants.

Dans le cadre du refinancement de ses activités d’affacturage, le Groupe a également mis en place, au travers de ses filiales, un certain nombre de lignes de crédit bilatérales et de facilités de caisse d’un montant total maximal de 1 787,3 millions d’euros :

• ●des lignes de crédit et facilités de caisse bilatérales conclues auprès de banques locales pour un montant total maximal de 745,1 millions dont 56,6 millions d’euros avaient été tirés en Allemagne au 31 décembre et 14,5 millions d’euros en Pologne
• ●des lignes de crédit bilatérales conclues avec des banques :
  • ●six lignes pour un montant total maximum de 475 millions d'euros à destination de Coface Finanz (avec des maturités comprises entre un an et trois ans) dont 241,3 millions d'euros avaient été tirés au 31 décembre 2023 ;
  • ●cinq lignes (dont un crédit syndiqué) pour un montant total maximum de 667,2 millions d'euros à destination de Coface Poland Factoring (avec des maturités comprises entre un et trois ans) dont 463,8 millions d'euros avaient été tirés au 31 décembre 2023.

Le Groupe dispose d’un programme d’émission de billets de trésorerie de 700 millions d’euros, la Société procède à des émissions régulières de titres ayant une maturité généralement comprise entre un et six mois dans le cadre de ce programme. Au 31 décembre 2023, le montant total des titres émis dans le cadre du programme de billets de trésorerie s’élevait à 640,5 millions d’euros, programme qui a fait l’objet d’une notation P-2 par Moody’s et F1 par Fitch.

En cas de fermeture du marché des billets de trésorerie, le Groupe dispose depuis le 28 juillet 2017 d’un crédit syndiqué non utilisé à ce jour et couvrant le montant maximal du programme d’émission de billets de trésorerie (700 millions d’euros depuis aout 2021). Le contrat encadrant ce crédit syndiqué contient des clauses restrictives classiques (notamment une clause de sûreté négative, une interdiction de céder des actifs en dehors du Groupe au-dessus d’un certain seuil ou des restrictions ayant trait à l’arrêt ou à une modification substantielle des activités du Groupe) et d’exigibilité anticipée (défaut de paiement, défaut croisé, non-respect des déclarations, garanties et engagements, changement défavorable significatifs affectant la Société et sa capacité à remplir ses obligations au titre du crédit, insolvabilité et procédure de liquidation) en ligne avec les pratiques de marché. Ce crédit syndiqué a été renouvelé en aout 2021 pour 3 ans avec deux possibilités d’extension d’une année chacune qui ont été exercées en 2022 et 2023.

Aucun.

En 2023, les scénarios économiques les plus pessimistes ne se sont pas matérialisés. Si l’économie chinoise a continué de décevoir, les Etats-Unis ont continué de surprendre positivement. L’impact des hausses de taux a été retardé dans un contexte de plein emploi.

Le fait marquant restera cependant le recul généralisé de l’inflation sous l’action volontariste et coordonnée des banques centrales et le reflux des prix de l’énergie malgré un environnement géopolitique de plus en plus tendu.

Pour 2024, Coface anticipe un atterrissage prolongé mais en douceur de l’économie mondiale avec une croissance attendue à +2.2% après +2.6% en 2023. Les risques baissiers sont réels avec en particulier une accumulation sans précédent d’élections politiques, culminant en fin d’année avec la présidentielle américaine.

Comme prévu, le nombre de défaillances d’entreprises a poursuivi sa remontée vers les niveaux pré-pandémie. Les nombreuses actions de prévention menées par Coface ont cependant évité une remontée trop marquée du nombre de sinistres enregistrés. Si leur nombre n’atteint pas encore le niveau de 2019, leur montant total est désormais équivalent.

En 2023, Coface a enregistré des résultats mesurés avec la norme IFRS17 stable par rapport à l’année précédente, démontrant une nouvelle fois sa résilience dans un environnement difficile. Cette année clôture le plan stratégique Build to Lead dont l’ensemble des objectifs a été soit atteints, soit dépassés. Coface présentera son nouveau plan stratégique 2024 - 2027 le 5 mars 2024. Il s’appuiera sur les succès de Build to Lead.

La composition du chiffre d’affaires consolidé du Groupe (primes, autres revenus) est décrite au paragraphe « Principes et méthodes comptables » des annexes aux comptes consolidés.

Les « Charges des prestations des contrats » correspondent aux sinistres payés au titre des contrats d’assurance-crédit, Single Risk et caution, diminués des variations des récupérations à la suite de recours (sommes récupérées auprès du débiteur après indemnisation du sinistre à l’assuré) au cours de l’exercice, et à la variation des provisions de sinistres au cours de l’exercice et aux frais de gestion de ces sinistres qui recouvrent les frais de traitement et de gestion des déclarations de sinistres des assurés, et ceux générés par le suivi des procédures de recouvrement (charges et provisions de charges internes et externes de recouvrement).

Les sinistres payés correspondent aux indemnités versées au titre des polices au cours de l’exercice comptable nettes de récupérations encaissées et augmentées des frais engagés pour en assurer la gestion, quel que soit l’exercice au cours duquel le sinistre a été déclaré ou au cours duquel le fait générateur de sinistre a son origine, diminuées des montants récupérés au cours de l’exercice au titre de sinistres indemnisés antérieurement quel que soit l’exercice au cours duquel l’indemnisation a été versée.

Les provisions de sinistres sont constituées au titre de sinistres déclarés mais non encore réglés à la date de clôture de l’exercice, ainsi qu’au titre de sinistres non encore déclarés mais jugés probables par le Groupe compte tenu des événements survenus au cours de l’exercice (provisions IBNR). Les montants ainsi provisionnés tiennent également compte d’une prévision de montant à recouvrer au titre de ces sinistres. Ces provisions sont diminuées chaque année des reprises opérées après le versement d’indemnités ou l’estimation des pertes éventuelles au titre de sinistres déclarés ou potentiels. La différence entre le montant des provisions d’un exercice donné (constituées la première année de souscription d’une police) et les montants réévalués les années suivantes constituent soit un boni (réévaluation à la baisse) soit un mali (réévaluation à la hausse) de liquidation (voir note 23 des annexes aux comptes consolidés).

Les « Charges d'exploitation » correspondent à la somme des éléments suivants :

• ●« Frais d’acquisition des contrats », constitués :
  • ●des coûts externes d’acquisition c’est-à-dire des commissions versées aux intermédiaires d’assurance apporteurs d’affaires (courtiers et autres intermédiaires) lesquelles sont assises sur le chiffre d'affaires apporté par les intermédiaires ;
  • ●et des coûts internes d’acquisition lesquels correspondent principalement à des coûts fixes relatifs aux frais de personnel liés à l’acquisition de contrats et aux frais des réseaux commerciaux du Groupe.
• ●« Frais d’administration » (frais de fonctionnement du Groupe, frais de personnel, frais de gestion informatique, etc…, hors participation et intéressement). Les frais d'acquisition des contrats ainsi que les frais d'administration regroupent principalement des frais liés à l’activité d’assurance-crédit. Toutefois, par effet de mutualisation, des frais liés aux autres activités du Groupe sont également inclus dans ces postes.
• ●« Autres charges opérationnelles courantes » (charges ne pouvant être affectées à l'une des destinations définies par le plan comptable, notamment les charges de direction générale) ;
• ●« Charges d'exploitation bancaire » (frais généraux d'exploitation (frais de personnel, frais informatiques etc.) concernant l'activité d'affacturage) ; et
• ●« Charges des autres activités » (frais généraux relatifs exclusivement aux activités d'information et de recouvrement pour les clients dépourvus d'assurance-crédit).

Ainsi, les « Charges d'exploitation » regroupent l'ensemble des frais généraux, à l'exception des frais de gestion interne des placements d'assurance - lesquels sont pris en compte dans l'agrégat « produits des placements nets de charge hors coût de l'endettement » - et des frais de gestion des sinistres, ceux-ci étant inclus dans l'agrégat « charges des prestations des contrats ».

L'ensemble des frais généraux internes (c’est-à-dire les frais généraux hors coûts externes d’acquisitions (commissions)), est analysé indépendamment de son mode d’allocation comptable par destination, dans l’ensemble des pays du Groupe. Cette présentation permet une meilleure compréhension de l’économie du Groupe et diffère sur certains points de la présentation du compte de résultat qui répond aux exigences de présentation des normes comptables.

Le « Coût du risque » correspond aux charges et provisions liées à la prise en charge de la couverture du risque cédant, (inhérent à l’activité d’affacturage) et du risque de crédit, net de la couverture d’assurance-crédit.

Le résultat technique est un solde intermédiaire du compte de résultat reflétant la performance opérationnelle des activités du Groupe, hors gestion des placements financiers. Il est calculé avant et après prise en compte du résultat des cessions en réassurance :

• ●le « Résultat technique avant réassurance » ou (résultat technique brut de réassurance) correspond au solde entre le chiffre d'affaires consolidé et le total constitué par la somme des charges des prestations de contrats, des charges d'exploitation et du coût du risque ;
• ●le « Résultat technique après réassurance » ou (résultat technique net de réassurance) tient compte, en plus du résultat technique avant réassurance, du résultat des cessions en réassurance tel que définit ci-dessous.

Le « Résultat de la réassurance » ou (charges ou produits nets de cessions en réassurance) correspond à la somme des produits des cessions en réassurance (sinistres cédés aux réassureurs au cours de l’exercice au titre des traités de réassurance du Groupe, nets de la variation des provisions sur sinistres nets de recours également cédée, auxquels s’ajoutent les commissions de réassurance versées par les réassureurs au Groupe Coface au titre de la réassurance proportionnelle) et des charges des cessions en réassurance (primes cédées aux réassureurs au cours de l’exercice au titre des traités de réassurance du Groupe, nets de la variation des provisions de primes également cédée aux réassureurs).

Les « Produits des placements nets de charges hors coût de l’endettement » regroupent le résultat du portefeuille de placements du Groupe (revenus des placements, plus ou moins-values de cession et dotations et reprises des provisions pour dépréciation), le résultat de change et les frais de gestion des placements.

Le « résultat opérationnel » correspond à la somme du « Résultat technique après réassurance », des « Produits nets des placements hors coût de l’endettement » et des éléments non-courants c’est-à-dire les « Autres produits et charges opérationnels ».

Dans la présentation du résultat opérationnel par région, les montants sont représentés avant élimination du chiffre d’affaires résultant des flux interrégionaux et des coûts de holding non refacturés aux régions.

La charge d’impôt comprend l’impôt exigible et l’impôt différé qui résulte des retraitements de consolidation et des décalages temporaires d’imposition, dans la mesure où la situation fiscale des sociétés concernées le justifie (tel que plus amplement décrit au paragraphe « Principes et méthodes comptables » ainsi qu’à la note 26 des annexes aux comptes consolidés).

Le résultat net (part du groupe) correspond à la somme du « Résultat net des activités poursuivies » (correspondant au « Résultat opérationnel », net des « Charges de financement », de la « Quote-part dans le résultat des entreprises associées » et des « Impôts sur les résultats »), du « Résultat net des activités abandonnées » et des « Participations ne donnant pas le contrôle ».

Les informations figurent à la note 5 « Immeubles d’exploitation et autres immobilisations » des comptes consolidés du Groupe.

Bilan consolidé  
& compte de résultat consolidé

faits marquants   
& périmètre de consolidation

notes et annexes  
comptes consolidés et comptes sociauX

Les présents comptes consolidés IFRS du Groupe Coface au 31 décembre 2023 sont établis conformément aux normes comptables internationales (« IFRS ») telles que publiées par l’IASB et adoptées par l’Union européenne (1). Ces normes sont détaillées dans les « Principes et méthodes comptables ».

Le bilan et le compte de résultat sont présentés avec un comparatif au 31 décembre 2022 retraité de la nouvelle norme IFRS 17.

Les présents comptes consolidés IFRS de l’exercice clos au 31 décembre 2023 sont arrêtés par le conseil d’administration du Groupe Coface en date du 27 février 2024 et préalablement revus par le comité d’audit le 26 février 2024. 

Création de SA SDGP 41 le 23 mars 2000 devenue COFACE SA (AGE du 26 juillet 2007).

Conformément à l’article D.441-6 du Code de commerce, le tableau ci-dessous présente les délais de paiement des fournisseurs de COFACE SA faisant apparaître les factures reçues non réglées à la date de clôture de l’exercice dont le terme est échu :

Exercice clos le 31 décembre 2023

À l'assemblée générale de la société COFACE SA,

En exécution de la mission qui nous a été confiée par vos assemblées générales, nous avons effectué l’audit des comptes consolidés de la société COFACE SA relatifs à l’exercice clos le 31 décembre 2023, tels qu’ils sont joints au présent rapport. Nous certifions que les comptes consolidés sont, au regard du référentiel IFRS tel qu'adopté dans l'Union européenne, réguliers et sincères et donnent une image fidèle du résultat des opérations de l’exercice écoulé ainsi que de la situation financière et du patrimoine, à la fin de l'exercice, de l'ensemble constitué par les personnes et entités comprises dans la consolidation.

L’opinion formulée ci-dessus est cohérente avec le contenu de notre rapport au comité des comptes et de l'audit.

Exercice clos le 31 décembre 2023

À l'assemblée générale de la société COFACE SA, 

En exécution de la mission qui nous a été confiée par vos assemblées générales, nous avons effectué l’audit des comptes annuels de la société COFACE SA relatifs à l’exercice clos le 31 décembre 2023, tels qu’ils sont joints au présent rapport. 

Nous certifions que les comptes annuels sont, au regard des règles et principes comptables français, réguliers et sincères et donnent une image fidèle du résultat des opérations de l’exercice écoulé ainsi que de la situation financière et du patrimoine de la société à la fin de cet exercice. 

L’opinion formulée ci-dessus est cohérente avec le contenu de notre rapport au comité des comptes et de l’audit.

Le Groupe opère dans un environnement en forte évolution induisant de nombreux risques externes, qui s’ajoutent aux risques inhérents à l’exercice de ses métiers. Ce chapitre recense les facteurs de risques significatifs auxquels le Groupe estime être exposé et leur gestion.

Malgré un environnement économique complexe, marqué par les tensions géopolitiques et économiques, le Groupe Coface a su maintenir une gestion disciplinée de ses risques.

Le tableau ci-dessous présente les principaux risques auxquels la Société est exposée et a été établi à partir de la cartographie des risques revue annuellement par la direction générale de Coface et le comité des risques du conseil d’administration. Celle-ci repose sur une analyse des risques qualitative qui vise à évaluer, pour chaque facteur de risque, son risque intrinsèque et son impact résiduel compte tenu du niveau de contrôle associé en place au sein du Groupe.

Depuis 2022, la méthodologie d’évaluation de la cartographie des risques a été adaptée, selon la typologie de risques évalués, afin d’assurer une vision homogène de l’ensemble des risques :

• ●Approche dite ‘Bottom-up’ d’évaluation des risques Opérationnels, permettant une vision hiérarchisée des risques inhérents et résiduels en opérant une sélection de ceux-ci selon leur degré de criticité et leur probabilité de survenance.
• ●Approche dite ‘Top-down’ reposant principalement sur une analyse « à dire d’expert ». Celle-ci est utilisée pour les risques autres qu’opérationnels, en l’occurrence les risques de crédit, stratégiques, financiers, liés à la réassurance et ceux intégrant la dimension ESG (facteurs Environnementaux, Sociaux et liés à la Gouvernance). La méthodologie d’appréciation des risques non Opérationnels s’appuie, au même titre que l’approche ‘Bottom-up’, sur une évaluation hiérarchisée des risques au travers de la probabilité d’occurrence du risque et de ses impacts, selon une échelle de notation comportant 4 niveaux (fort, important, modéré, faible). L’analyse est complétée par des échanges avec les experts en prenant en considération les facteurs d’atténuation du risque tels que les contrôles, les procédures, la gouvernance, les systèmes ou les ressources. En 2023, l’analyse a été renforcée par la prise en considération des analyses opérées au niveau de chacune des régions ainsi que des indicateurs chiffrés sur les risques, tels que les indicateurs d’appétit au risque, les impacts sur la charge en capital (SCR) ou le compte de résultat offrant une perspective approfondie sur les risques potentiels du Groupe. Ces risques ont enfin été priorisés selon une méthodologie interne de calcul tenant compte du niveau de risque inhérent et de la maitrise de celui-ci. Ce qui nous permet de hiérarchiser les principaux facteurs de risques tels que décrits ci-dessous. 

L’exposition à ces différents risques est décrite plus en détail dans la section 5.2 du présent rapport. 

Les risques dont l’impact inhérent est considéré comme majeur sont repris ci-dessous :

Les investisseurs, avant de procéder à l’acquisition d’actions de la Société, sont invités à examiner l’ensemble des informations contenues dans le présent Document, y compris les risques décrits ci-dessous. Ces risques sont, à la date d’enregistrement du Document et en l’état actuel de la connaissance du Groupe, ceux dont la réalisation est susceptible d’avoir un effet défavorable significatif sur le Groupe, son activité, sa situation financière, sa solvabilité, ses résultats ou ses perspectives et qui sont importants pour la prise de décision d’investissement. L’attention des investisseurs est toutefois attirée sur le fait que la liste des risques présentée au présent chapitre n’est pas exhaustive et que d’autres risques, inconnus ou dont la réalisation n’est pas considérée, à la date d’enregistrement du présent Document, comme susceptible d’avoir un effet défavorable sur le Groupe, son activité, sa situation financière, ses résultats ou ses perspectives, peuvent exister ou survenir.

La gouvernance des risques s’appuie sur le système de contrôle interne conformément aux dispositions de la directive Solvabilité II et de l’arrêté du 3 novembre 2014 relatif au contrôle interne des entreprises du secteur de la banque, des services de paiement et des services d’investissement soumis au contrôle de l’ACPR.

Celui-ci est articulé selon trois lignes de maîtrise des risques (trois lignes de défense) structurant la gestion des risques et la politique de contrôle interne du Groupe comme présenté ci-dessous :

Les fonctions opérationnelles sont en charge de la bonne évaluation des risques générés par leurs activités ainsi que par leurs contrôles de niveau 1 qui leur permettent de s’assurer de la bonne exécution de leurs opérations. Pour ce faire, elles s’appuient sur une gouvernance qui leur est propre et qui repose le plus souvent sur des systèmes de délégation de prise de risque et des comités opérationnels où les risques sont instruits et décidés dans le respect des règles de fonctionnement du groupe. Ensuite, leurs travaux d’évaluation et de maîtrise des risques sont dictés par les fonctions de contrôles dans un cadre annuel, notamment à travers l’exécution de plans de contrôles de niveau 1.

Les fonctions gestion des risques et conformité contribuent à diffuser une bonne culture de la gestion des risques au sein de l’entreprise et ont pour rôle de s’assurer que les risques identifiés par les fonctions opérationnelles sont effectivement gérés, au travers de l’élaboration d’une cartographie des risques notamment et de plans de contrôles de niveau 2.

Ces deux fonctions travaillent en étroite collaboration avec l’appui d’un réseau dense de responsables risques et/ou conformité qui regroupe plus d’une centaine de collaborateurs répartis dans de nombreux pays du groupe. Pour ce faire, elles disposent d’un outil centralisé, déployé au sein de toutes les entités, et qui permet de gérer et lancer des plans de contrôles de niveau 1 et 2, d’enregistrer les incidents opérationnels ou de non-conformité, de mettre à jour la cartographie des risques ainsi que les plans de continuité des activités et de suivre les plans d’actions visant à remédier aux faiblesses constatées.

L’audit interne fournit une évaluation indépendante de l’efficacité du dispositif de gestion des risques et de manière plus générale, de l’ensemble des activités et processus du Groupe selon un plan d’audit pluriannuel.

La réglementation Solvabilité II confère au directeur général et, le cas échéant, au directeur général délégué, la qualité de dirigeants effectifs d’un Groupe. Elle autorise la nomination par le conseil d’administration d’un ou plusieurs autres dirigeants effectifs.

Chaque fonction clé est sous l’autorité du directeur général ou d’un dirigeant effectif et opère sous la responsabilité ultime du conseil d’administration. Elle a un accès direct à ce dernier afin de rapporter tout problème majeur relevant de son domaine de responsabilité. Ce droit est consacré dans le règlement intérieur du conseil d’administration.

Les responsables des fonctions clés ont les qualifications, connaissances et expériences professionnelles propres à leur permettre une gestion saine et prudente. Leur réputation et leur intégrité sont de bon niveau.

Les fonctions clés sont exemptes d’influences pouvant compromettre leur capacité à s’acquitter de façon objective, loyale et indépendante des tâches qui leur incombent.

Depuis 2017, le rattachement hiérarchique des responsables régionaux des fonctions audit, risques et conformité aux responsables en charge de ces fonctions au niveau Groupe est désormais effectif. De même, sous réserve de conformité aux réglementations locales, il existe le même lien hiérarchique par fonction entre les responsables pays et régionaux.

Sous la responsabilité du directeur des risques, la fonction gestion des risques, incluant la fonction de contrôle interne, a vocation à couvrir l’ensemble des risques du Groupe et rend compte au CGRCC.

Ses missions consistent à apprécier la pertinence et l’efficacité du système de contrôle interne. S’agissant de Solvabilité II, elle coopère étroitement avec la fonction actuarielle et est responsable de la production des reportings et de la veille prudentielle. La fonction de gestion des risques dispose d’un accès direct aux conseils d’administration dans le cadre de l’exercice de ses missions.

Elle s’assure que des politiques de risques sont définies conformément à la réglementation et en surveille l’application ; celles-ci sont revues annuellement par la direction générale, puis sont approuvées par le conseil d’administration. Ces politiques sont ensuite communiquées à l’ensemble des entités du Groupe, contribuant ainsi à forger une culture commune du risque.

La fonction gestion des risques, incluant la fonction contrôle interne :

• ●met en œuvre et assure le suivi du système de gestion des risques ;
• ●assure le suivi du profil de risque général du Groupe, identifie et évalue les risques émergents ;
• ●rend compte des expositions aux risques et conseille le conseil d’administration sur les questions de gestion des risques ;
• ●définit et suit l’appétence (1) du Groupe à l’égard de ces risques : l’appétence au risque prend en compte six dimensions à travers 18 indicateurs ;
• ●assure la validation du modèle interne partiel et d’autres modèles opérationnels ;
• ●actualise la cartographie des risques auxquels Coface est exposé, en coopération étroite avec les fonctions opérationnelles ;
• ●contribue à l’amélioration et formalisation des activités de contrôles niveau 1 mises en œuvre par les opérationnels ;
• ●effectue des contrôles de niveau 2 sur les risques opérationnels, à l’exception des risques de non-conformité ;
• ●s’assure que les plans de continuité sont testés régulièrement dans toutes les entités ;
• ●collecte les incidents et pertes des différentes entités.

La direction des risques Groupe anime un réseau de sept responsables régionaux des risques au niveau de chaque région. Ces derniers sont eux-mêmes en charge d’animer un réseau de correspondants dans les pays de leur périmètre géographique. Ces correspondants sont notamment chargés de réaliser en local les contrôles de niveau 2 définis en central, de vérifier le respect des règles Groupe et de surveiller l’avancement des plans d’actions décidés.

La fonction conformité est rattachée au Secrétaire général qui est responsable de la fonction clé conformité. Sous la fonction de la directrice de la conformité, la fonction est en charge du développement des bonnes pratiques et de la prévention des risques de non-conformité au sein de l’ensemble des sociétés du groupe Coface.

Le périmètre de la fonction conformité comprend notamment :

• ●la prévention des crimes financiers :
  • ●prévention du blanchiment de capitaux et de financement du terrorisme,
  • ●respect des mesures d’embargos, de gel des avoirs et autres sanctions financières internationales,
  • ●prévention de la fraude,
  • ●Prévention de la corruption active/passive et le trafic d’influence (loi Sapin 2) ;
• ●la protection des clients et des tiers :
  • ●déontologie commerciale,
  • ●relations avec les fournisseurs ;
• ●la protection et la confidentialité des données ;
• ●l’éthique professionnelle (gestion des conflits d’intérêts) ;
• ●la prévention des accords ou ententes entre concurrents ;
• ●le respect des lois et de la réglementation liés aux activités d’assurance.

La direction de l’audit interne du Groupe est placée sous la responsabilité du directeur de l’audit Groupe, qui est par ailleurs responsable de la fonction clé audit interne. Il assiste aux comités de direction générale du Groupe, sans pouvoir décisionnaire. Il reporte hiérarchiquement au directeur général du Groupe. 

La fonction audit interne est structurée sur la base d’un rattachement hiérarchique au directeur de l’audit Groupe.

Une politique d’audit interne précise le cadre de la fonction. Cette fonction a pour objectifs essentiels d’évaluer, selon le périmètre de chaque mission, l’ensemble ou une sélection des points suivants, et de rendre compte de :

• ●la qualité de la situation financière ;
• ●le niveau des risques effectivement encourus ;
• ●la qualité de l’organisation et de la gestion ;
• ●la cohérence, de l’adéquation et du bon fonctionnement des dispositifs d’évaluation et de maîtrise des risques, ainsi que leur conformité aux exigences réglementaires ;
• ●la fiabilité et de l’intégrité des informations comptables et des informations de gestion, y compris celles liées aux problématiques Solvabilité II ;
• ●le respect des lois, des règlements et des règles du Groupe (conformité). L’audit s’assure de la qualité et de l’adéquation des procédures mises en place pour assurer le respect des lois, règlements, et normes professionnelles applicables aux activités auditées, tant en France qu’à l’étranger, ainsi que des politiques, décisions des organes sociaux et règles internes du Groupe ;
• ●la qualité, de l’efficacité et du bon fonctionnement du dispositif de contrôle permanent mis en place et des autres éléments du système de gouvernance ;
• ●la qualité et du niveau de sécurité offerts par les systèmes d’information ;
• ●la mise en œuvre effective des recommandations des missions d’audit antérieures, qu’il s’agisse de celles issues des travaux de la filière audit du Groupe ainsi que des contrôles externes d’autorités de tutelle.

Les missions sont définies dans un plan d’audit approuvé par le conseil d’administration et permettant de couvrir l’ensemble du périmètre du Groupe sur un nombre limité d’exercices. Elles donnent lieu à l’émission d’un rapport et à la formulation de recommandations dont la mise en œuvre est suivie par l’audit.

L’indépendance de la fonction audit est inhérente à sa mission. Elle ne doit subir aucune ingérence dans la définition de son champ d’intervention, dans la réalisation de ses travaux ou dans la communication des résultats de ceux-ci.

Le directeur de l’audit Groupe a toute latitude pour saisir le président du comité d’audit et il a librement accès au comité d’audit. En cas de besoin, et après avoir consulté le directeur général et/ou le président du comité d’audit, le directeur de l’audit Groupe peut informer l’ACPR de tout manquement qu’il pourrait être amené à constater.

La direction de l’audit Groupe n’exerce aucune activité opérationnelle. Elle ne définit, ni gère les dispositifs qu’elle contrôle. Les auditeurs internes n’assument aucune responsabilité au titre d’une autre fonction. Enfin, la direction de l’audit Groupe a accès à toute l’information requise pour la réalisation de ses missions.

La fonction actuarielle est assurée par le directeur de l’actuariat, qui est rattaché au directeur financier depuis le 1er juillet 2016. Sa mission est de conseiller la direction générale et de soutenir son action pour assurer la solvabilité et la profitabilité du Groupe sur le long terme et veiller au respect des exigences fixées par la directive Solvabilité II notamment sur le provisionnement. La fonction actuarielle dispose d’un accès direct aux conseils d’administration dans le cadre de l’exercice de ses missions.

La fonction actuarielle est l’interlocuteur de nombreuses directions Groupe (financière, information, commerciale, marketing ou contentieux), de toutes les entités du Groupe sur les sujets actuariels, et informe en particulier le conseil d’administration du caractère adéquat du calcul des provisions techniques.

Conformément aux exigences de la directive européenne Solvabilité II, la fonction actuarielle prend en charge les missions suivantes :

• ●coordonne le calcul des provisions techniques ;
• ●garantit le caractère approprié des méthodologies, des modèles sous-jacents et des hypothèses utilisés pour le calcul des provisions techniques ;
• ●apprécie la suffisance et la qualité des données utilisées dans le calcul des provisions techniques ;
• ●compare les meilleures estimations aux observations empiriques ;
• ●informe l’organe d’administration, de gestion ou de contrôle de la fiabilité et du caractère adéquat du calcul des provisions techniques ;
• ●supervise le calcul des provisions techniques dans les cas visés à l’article 82 (approximations liées à des problématiques de qualité des données dans l’estimation des provisions techniques) ;
• ●émet un avis sur la politique globale de souscription ;
• ●émet un avis sur l’adéquation des dispositions prises en matière de réassurance ;
• ●contribue à la mise en œuvre effective du système de gestion des risques visé à l’article 44, soit, en particulier, veille au respect des politiques de provisionnement et de souscription et à la correcte mise en œuvre de la réassurance.

Le groupe continue de s’appuyer sur ses équipes pour monitorer la situation économique qui se dégrade notamment dans les pays émergents, ainsi que la situation géopolitique dégradée, dont l’évolution pourrait perturber la bonne marche des affaires.

Dans ce cadre, il poursuivra une gestion attentive et prudente de ses risques débiteurs et actionnera, si nécessaire, les plans d’actions destinés à cantonner ce risque, comme il l’a fait les années précédentes. La structuration du programme de réassurance sur plusieurs années offre par ailleurs une bonne visibilité pour maîtriser le risque débiteur. S’agissant des risques financiers et sur son portefeuille d’investissement, le groupe n’entend pas faire évoluer significativement sa structure de refinancement qui a prouvé sa résilience ni ses grands équilibres en matière de placement où il continuera d’agir en personne prudente. Il continuera à investir dans le renforcement de ses programmes de maîtrise des risques, notamment cyber et de non-conformité ainsi que les risques ESG (Environnement Social et Gouvernance) afin de faire face aux changements qui s’opèrent dans ces domaines.

STRATÉGIE RSE INTÉGRÉE 
AU PLAN STRATÉGIQUE

4 970 COLLABORATEURS 
dans 58 pays

13% des encours 

single risk 
estimés en ESG (428 M€)

-36% d’emissions liées 
aux voyages en train et avion vs. 2019
 

/Quelques reconnaissances d’agences extra-financières

Conformément aux exigences liées à la déclaration de performance extra-financière, la Société présente son modèle d’affaires dans la partie intitulée « Regard sur Coface » (chapitre 0) ainsi que les principaux risques et enjeux extra-financiers liés à son activité ci-dessous.

Pour consolider et intégrer sa démarche de responsabilité au cœur de ses activités, le Groupe Coface réalise une cartographie des risques extra-financiers depuis 2018. Cette cartographie a été revue et améliorée au cours de l’exercice 2022 afin d’affiner la qualification et l’évaluation quantitative des risques, ainsi que leur prise en compte dans la stratégie globale du groupe, en complément des cartographies des risques déjà suivis par le Groupe et présentées en chapitre 5.

Les différentes étapes de la cartographie des risques extra-financiers sont détaillées en paragraphe 6.7.1.

Le tableau suivant récapitule les principaux risques extra-financiers identifiés par Coface. La nature de ces risques, les politiques appliquées pour y remédier ainsi que les principaux indicateurs suivis par Coface sont détaillés dans la suite du chapitre 6.

Table de concordance des éléments du document d’enregistrement universel (DEU) :

La stratégie RSE fait partie intégrante du plan stratégique Build to Lead.

Depuis 2021, un responsable RSE Groupe a pour fonction d’enrichir la stratégie RSE de Coface et la déployer en coordination avec les différents départements. Ce poste est directement rattaché à Carole Lytton, Secrétaire Général du Groupe.

Un travail d’enrichissement de la stratégie RSE a ainsi eu lieu en 2021 et Coface a décidé de cartographier les piliers de sa stratégie RSE par rapport aux objectifs de développement durables de l’ONU (ODD), référence mondiale en la matière, afin de se focaliser sur les impacts souhaités sur le monde.

Le groupe a choisi de prioriser onze des dix-sept objectifs de développement durable de l’ONU. La plupart de ces objectifs ont été choisis au regard de leur pertinence vis-à-vis de l’activité de Coface et la gestion de ses collaborateurs.

D’autres ODDs comme celui de la « qualité de l’éducation » par exemple, ont volontairement été priorisés compte tenu de la sensibilité de l’équipe de direction à ces problématiques. Ce dernier a par exemple été choisi comme priorité dans les futurs engagements associatifs de l’entreprise à travers le monde. 

• ●Assureur responsable dont l'objectif est d'utiliser le cœur des activités de Coface pour contribuer à un monde plus durable ;
• ●Employeur responsable afin de prendre en compte l’impact social et sociétal de Coface incluant le développement et l’engagement des collaborateurs ;
• ●Entreprise responsable dont le but est de diminuer activement l’empreinte environnementale du groupe.

Ces trois piliers sont fondés sur un socle appelé « Animer la culture », visant à structurer l’approche ESG du groupe et développer une solide culture responsable auprès de l’ensemble des parties prenantes de Coface grâce à un plan de communication. Ce dernier pilier est indispensable au succès des trois premiers. 

Les différents piliers seront plus largement expliqués dans les parties ci-dessous.

Afin de faciliter le pilotage de cette stratégie RSE et les avancées de Coface vis-à-vis de ses engagements RSE, le Groupe a souhaité mettre en place un outil de collecte de données au cours de l’année 2023. La phase d’implémentation de l’outil a été l’occasion de remettre à plat les pratiques de reporting des dernières années afin de les questionner et les améliorer. Des workshops ont été organisés avec différents contributeurs, notamment pour revoir les indicateurs pertinents pour Coface, proposer des indicateurs plus granulaires quand possible, harmoniser les pratiques de collecte de données dans les différents pays et méthodologies de calculs notamment entre rapport annuel et calcul du bilan carbone. 

De plus, l’outil a été conçu pour commencer à se préparer à la nouvelle réglementation CSRD, notamment avec la méthodologie du GHG protocol qui sera suivie pour le prochain bilan carbone. Des lignes conductrices ont ainsi été définies et inscrites dans le protocole de reporting mais aussi dans l’outil de collecte de données, comme aide à la saisie. 

Sur la base du prochain bilan carbone, les régions et pays du périmètre de reporting pourront avoir des objectifs de réduction des émissions GES clairs et personnalisés, afin de piloter leur plan d'actions et progrès à travers l'outil.

Cet outil a été utilisé afin de collecter les données présentées ci-dessous et traduire automatiquement les données environnementales en CO2 équivalent, en embarquant les facteurs d’émissions présents dans les bases de données de l’ADEME.

Convaincu que le cœur de son impact réside dans la manière d’opérer le business, Coface a décidé d’entreprendre plusieurs chantiers structurants en interne.

La mission de Coface est de faciliter les échanges commerciaux B-to-B, sur les marchés domestiques comme à l’export. Tous les éléments de valeur délivrés par Coface en tant qu’assureur-crédit, analyse des risques macro-économiques, sélection et surveillance des contreparties commerciales, protection assurantielle en cas d’impayé et réduction des montants impayés par un recouvrement actif – concourent à cette mission. Dans les périodes de difficultés économiques, l’aggravation des risques conduit néanmoins à resserrer la politique de souscription du groupe, ce qui n’est pas sans impact sur la satisfaction client. Ce risque trouve périodiquement un écho dans la presse économique, comme ce fut le cas pendant la crise économique provoquée par l’épidémie du Covid 19 en 2020 par exemple.

La gestion du Groupe dans les différentes phases du cycle économique nécessite de trouver les justes équilibres entre saine gestion des risques et soutien du courant d’affaires des clients assurés. Cependant, une insatisfaction persistante des clients pourrait témoigner d’une dérive par rapport à la mission affichée du Groupe, entraînant une perte de parts de marché, une pression sur les prix, une dégradation des résultats de l’entreprise concomitamment à une moindre contribution à la fluidité du commerce « B-to-B ». Il est donc essentiel de piloter et mesurer ce risque.

Face au risque de détérioration de la satisfaction client, Coface déploie une politique d’amélioration continue de la qualité de son service et de la communication avec ses clients. Coface reconnait ainsi que, dans les phases délicates du cycle économique, l’accompagnement des entreprises implique aussi de savoir expliquer l’évolution des garanties, pour mettre les clients en situation de piloter leurs risques avec les meilleurs éclairages possibles. Cette politique d’amélioration conjointe de la qualité de service et de la qualité de communication est évaluée à travers une série de KPI (Net Satisfaction Score, Net Promoter score, Customer Experience index, etc.) suivie mensuellement par le Conseil de la qualité de Service, organe transverse de pilotage de la qualité de service et de la satisfaction client.

La nomination courant 2021 d’un directeur des opérations Groupe dont la mission est de consolider le programme de qualité de service, d'excellence opérationnelle Coface et d’améliorer encore davantage l’expérience client, confirme cette priorité au sein du Groupe.

Afin de mesurer la satisfaction client, le Groupe a choisi le Net Promoter Score des clients comme indicateur clé. Également appelé le taux de recommandation net, le NPS donne la voix aux clients et leur demande d’évaluer, sur une échelle de 0 à 10, la probabilité qu’ils recommandent l’entreprise (« …Recommanderiez-vous Coface à un ami ou un partenaire commercial ?»). L’intérêt de cet indicateur est notamment d’intégrer un aspect d’attachement à l’entreprise et de projection dans le futur.

Le Net Promoter Score est mesuré tous les mois auprès des clients (hors courtiers) de l’activité principale du Groupe, l’assurance-crédit. Il est issu d’une enquête barométrique mensuelle à échantillon tournant. Tous les mois, environ 10% des clients sont interrogés, la rotation d’un mois sur l’autre permettant d’éviter de sur-solliciter les interlocuteurs. Cette méthodologie permet au Groupe d’observer un taux de réponses (nombre de questionnaires validés / nombre d’emails envoyés) moyen de 11,3% sur l’année 2023, ce qui est aligné avec les taux de réponses généralement observés dans ce type d’enquêtes. Chaque vague fait l’objet d’un échantillonnage équilibré dans ses différentes dimensions (pays des clients, segments, réseau de distribution), pour la bonne comparabilité des résultats. En revanche, le volume de réponses collectées ne permet pas de réaliser des analyses segmentées statistiquement fiables sur un pas mensuel. Les tendances éventuellement décelées font donc l’objet de compléments qualitatifs, par exemple par l’appel téléphonique des clients « détracteurs », que le Groupe a généralisé dans le cadre de sa démarche qualité.

Sur une échelle de réponse de 0 à 10, les répondants ayant choisi une note comprise entre 0 à 6 sont comptabilisés comme « détracteurs » et les répondants notant 9 ou 10 sont comptabilisés comme « promoteurs », les 7 et 8 étant neutralisés dans le décompte. Le NPS s’établit comme la différence entre le pourcentage de promoteurs et le pourcentage de détracteurs. Il oscille donc techniquement sur une échelle de -100 (situation où tous les répondants ont choisi une note inférieure ou égale à 6) à +100 (situation où tous les répondants ont choisi la note 9 ou la note 10). 

Par exemple les 100 réponses suivantes produisent un NPS de -29 : 

NPS mesuré en 2023 :

Le NPS a connu une baisse au début de la pandémie. Mais la capacité d’adaptation du groupe a permis de retrouver un niveau satisfaisant et il s’est significativement amélioré dès avril 2021. Depuis 2022, le NPS moyen du Groupe est resté constamment à des niveaux historiquement hauts. Cette tendance est à mettre en regard des taux de couverture(1) relativement hauts par rapport à l'historique Coface, proposés par le Groupe sur cette période, eux-mêmes rendus possibles par les niveaux d’insolvabilités très limités dans l’économie, en dépit des tensions sur les prix et de l’instabilité associée au conflit en Ukraine. Il est à noter que cet accompagnement soutenu des clients au niveau de l’acceptation des risques a été reconnu dans le cadre des enquêtes barométriques, alors même que les pressions inflationnistes avaient mécaniquement accru les niveaux de couverture sollicités. Depuis mi-2023, la normalisation du niveau d’insolvabilités est en cours dans de nombreux marchés, ce qui permet d’envisager une inflexion des tendances sur les taux de couverture et le NPS dans les mois à venir.

2023 a marqué et accentué plusieurs tendances de fond en matière de Ressources Humaines :

• ●renforcement de la compétition sur le marché des talents internationaux et des métiers d’expertise dans les services financiers,
• ●renouvellement progressif des attentes des candidats et des employés en termes d’équilibre entre la vie professionnelle et la vie personnelle, et au regard de la qualité de l’environnement au travail et de la culture d’entreprise,
• ●besoin croissant de se reconnaitre dans des équipes diverses, avec un management inclusif,
• ●confirmation du besoin de flexibilité dans l’organisation du temps et du lieu de travail,
• ●volatilité des talents très sensibles aux évolutions salariales et de carrière. 

Ces enjeux ont animé le travail des équipes Ressources Humaines de Coface plus que jamais. Ils ont orienté l’évolution des compétences des équipes et dessiné les projets et initiatives de l’année. 

L’enquête MyVoice, menée trois fois par an, permet de mesurer l’efficacité des initiatives et les résultats de ces tendances, et guide de manière très granulaire le travail des managers de toutes les fonctions et de tous les niveaux. 

Le travail mené en matière d’engagement a été largement renforcé. Coface dispose de très nombreux indicateurs qui mesurent le progrès sur les différents axes prioritaires de la politique Ressources Humaines. 

La gestion des carrières, de la mobilité internationale, l’identification des hauts potentiels capables de pourvoir les postes de management et de direction de demain, sont servis désormais par des processus et des politiques bien établis dans la gouvernance de Coface, et obtiennent des résultats en progression constante. La mobilité internationale concerne aujourd’hui une centaine d’employés.

la proportion des postes de senior management vacants pourvus par des talents internes dans l’année se stabilise à un niveau élevé au-delà de 60%.

le taux d’attrition des hauts potentiels, population plus exposée sur le marché, reste homogène avec le taux global d’attrition, et reste à un niveau raisonnable (autour de 8%). Dans le même temps, l’engagement de cette population identifiée à potentiel fort est élevée, au-dessus du benchmark interne et externe. 

L’initiative de Diversité, Equité et Inclusion a été particulièrement dynamique, et contribue à faire de Coface une entreprise dont la perception par le marché des talents est celle d’une entreprise responsable en la matière. 

Coface a notamment multiplié les formations et sensibilisations de l’ensemble du personnel aux comportements inclusifs, et le réseau de champions régionaux a assuré un travail de fond dans l’ensemble du périmètre de Coface.

Afin de rester compétitifs sur les sujets de rémunération, les équipes Ressources Humaines se sont également mobilisées pour construire un module global de gestion des rémunérations sur l’outil « My HR Place », dont la première pierre avait été posée en 2022. Ce nouvel outil permettra dès 2024 l’application des politiques salariales au plus près des équipes locales.

Enfin, le développement très rapide de la vente d’information a de nouveau mobilisé fortement les équipes de Ressources Humaines, avec le recrutement et l’intégration de plus de 100 nouveaux collaborateurs et la gestion de plus de 350 personnes dédiées à cette nouvelle activité.

Les effectifs de Coface sont en augmentation par rapport à 2022. L'augmentation des effectifs la plus significative, comme l'année précédente, concerne le domaine de la vente et du marketing. 

Cette augmentation traduit une des initiatives du plan stratégique Build to Lead, à savoir le développement de la vente d’information. Le nombre de salariés directement dédiés à la vente a augmenté de 22 % par rapport à l'année précédente, et permet d’accélérer le développement de cette ligne de produits.

Le système de données Ressources Humaines du groupe « My HR Place » est désormais la source utilisée pour toutes les analyses et statistiques en matière d’emploi, qu’elles soient globales ou locales, qui sont demandées aux équipes Ressources Humaines, et notamment pour le présent document. 

Les données issues du système permettent désormais d'étayer les études, les plans d'action et les décisions stratégiques basées sur des analyses fiables.

Au 31 décembre 2023, Coface comptait 4 970 collaborateurs. Coface tire profit de la diversité de cultures, de méthodes de travail et de pratiques des pays dans lesquels le Groupe opère. 

Dans ce rapport, sont présentés des chiffres illustrant la population et donnant une vision globale de l’entreprise. Compte tenu de son modèle organisationnel, les indicateurs sont présentés par région.

Au 31 décembre 2023, le périmètre Groupe employait 4 970 collaborateurs répartis dans 58 pays, contre 4 721 au 31 décembre 2022. Le tableau ci-dessous présente la répartition géographique des effectifs du Groupe depuis le 31 décembre 2021 :

Coface connait ainsi une augmentation de 5,3% de son effectif en 2023. La région Europe de l’Ouest, la plus importante en termes d’effectif, regroupe les salariés du siège social du groupe et de l’entité commerciale française. Vient ensuite l’Eutrope Centrale où, en plus des activités commerciales, deux structures basées en Roumanie assurent la production de tâches opérationnelles pour d’autres entités du groupe. Il s’agit d'un centre de services partagés, d’une part, et du centre de développement informatique du groupe, d’autre part.

Le tableau ci-dessous présente la répartition des effectifs du Groupe par type d’activité depuis le 31 décembre 2021 :

Comme présenté ci-dessus, les activités Vente et Marketing connaissent une forte progression introduite notamment par les ambitions stratégiques du plan stratégique « Build to Lead » portant sur le développement de l’activité Vente d’Information et la création de valeur par la croissance. 

L’évolution générale des effectifs atteint 5% reflétant la hausse de l’activité et la performance commerciale de Coface, malgré un environnement économique plus volatile et plus complexe.

La modalité d’emploi principale au sein de Coface reste le contrat à durée indéterminée :

Sur le périmètre groupe, 98,4 % des salariés de Coface travaillent en contrat à durée indéterminée.

A mesure que les carrières s’allongent et convaincu de l’efficacité des échanges et collaborations intergénérationnels, la diversité des Ressources Humaines représente un levier pour la performance collective de Coface. La présentation des effectifs par tranche d’âge et par région permet de mettre en avant cet aspect.

Plusieurs pays, où la moyenne d’âge est supérieure à 45 ans, sont des implantations de très longue date pour Coface (Allemagne, Etats-Unis) avec un taux de démission historiquement faible. À l’inverse, les pays d’Asie-Pacifique et d’Amérique Latine recensent une population jeune, où presque ¼ des effectifs a moins de 30 ans.

Les enjeux environnementaux prennent une place de plus en plus importante dans le débat public. L’accord de Paris, qui a pour but de limiter le réchauffement climatique à 1,5°C par rapport au niveau préindustriel (et donc visant une neutralité carbone d’ici 2050 au plus tard), marque un tournant en reconnaissant un rôle significatif des entreprises dans la gouvernance climatique mondiale.

Ainsi, les entreprises font face à de nouvelles règlementations en la matière mais aussi à une pression importante notamment de la part des investisseurs et collaborateurs, pour adapter leur activité aux enjeux environnementaux actuels et réduire leur empreinte environnementale.

En cas de non-respect de la règlementation et de non-participation à cette mission internationale, les entreprises et donc Coface, s’exposent à de possibles controverses ou baisse d’attractivité de la part des parties prenantes internes comme externes.

Désireux de prendre part à cette mission et afin de s’adapter aux règlementations actuelles comme aux futures, Coface adapte tout d’abord son business model en prenant progressivement en compte les risques environnementaux/ climatiques des clients et débiteurs, les impacts environnementaux et sociaux des investissements et en affichant l’ambition de renforcer son soutien aux projets ESG avec son activité Single Risk (comme expliqué ci-dessus dans le paragraphe 6.2). Par ailleurs, le Groupe a également initié en 2021 une démarche de réduction de l’empreinte environnementale en commençant par la mesure de son empreinte carbone.

Un bilan carbone a été finalisé en 2022, sur la base de l’année 2019, ce qui a permis à Coface de définir un plan d’actions de réduction de ses émissions de gaz à effet de serre (GES) et de s’inscrire dans une trajectoire de réduction de ses émissions (démarche expliquée en section 6.4.2).

En parallèle, Coface a d’ores et déjà mis en place une politique voiture Groupe depuis 2020, applicable à l’ensemble des entités, avec pour objectifs principaux l’harmonisation et la cohérence des pratiques et la réduction de l’impact carbone de son parc automobile. Les véhicules proposés dans le catalogue de chaque pays doivent être adaptés à l’usage des conducteurs, privilégiant les modèles hybride et thermique-essence et limitant les modèles par véhicule et espère ainsi réduire de plus en plus l’impact environnemental de sa flotte sur les années futures. Les options additionnelles ayant un impact négatif sur la consommation des véhicules sont également interdites. Comme expliqué plus loin dans ce chapitre, il est prévu de revoir la politique voiture Groupe en 2024 afin de limiter la hausse du nombre de voitures dans la flotte et renforcer l’électrification de la flotte.

Une politique voyage des collaborateurs de Coface France a également été adaptée et mise en place pour le Groupe en 2018.

Par ailleurs, l’immeuble abritant le siège social à Bois-Colombes depuis 2013 a une capacité d’accueil d’environ de 1 200 collaborateurs (représentant environ 94% des surfaces de bureaux en France), est certifié NF MQE (haute qualité environnementale pour la construction) et BREEAM (BRE Environmental Assessment Method). Il intègre les meilleures pratiques actuelles en termes d’impact sur l’environnement immédiat, de matériaux et procédés de construction, de production de déchets.

Cet immeuble est en outre labellisé « basse consommation » (BBC). Il préserve les ressources naturelles grâce à différents dispositifs comme par exemple ; des besoins limités en eau d’arrosage récupérée des toitures ou encore un éclairage extérieur a basse consommation d’énergie.

Afin de s’assurer du succès des démarches présentées en référence aux trois premiers piliers de la stratégie RSE, Coface s’est fondé sur un socle appelé « Animer la culture », visant à structurer l’approche ESG du groupe et développer une solide culture responsable auprès de l’ensemble des parties prenantes de Coface grâce à un plan de communication.

En 2022, une gouvernance RSE a été mise en place, principalement basée sur un réseau de champions RSE dans les différentes régions du monde et un comité RSE incluant l’ensemble des membres du comité Exécutif et présidé par le directeur Général. À noter que la responsable RSE Groupe participe également aux comités Risques Groupe afin de s’assurer de la bonne prise en compte des enjeux ESG au sein de Coface. Le rôle des champions consiste à communiquer sur la stratégie RSE au sein de leur région mais aussi de récolter des idées ou questions de la part des collaborateurs. Les champions organisent aussi des initiatives de sensibilisation ou des ateliers de travail au sein des régions, epuetn collaboration avec le département communication et la direction régionale et aide au déploiement du plan de réduction des émissions dans les différentes régions.

Le comité RSE Groupe, quant à lui, a pour rôle de coordonner les initiatives du Groupe et des régions tout en pilotant les ambitions et les progrès environnementaux et sociaux de Coface à chaque niveau de l'organisation.

Le conseil d'administration, notamment à travers le comité des Nominations, Rémunérations et de la RSE, est régulièrement informé sur la stratégie RSE. Il suit l'avancée des initiatives lancées dans ce cadre.

Pour renforcer le développement d’une culture responsable à chaque niveau de l’organisation, certaines régions comme l’Amérique Latine ont souhaité trouver des relais RSE dans chacun de leurs pays.

En application du règlement UE 2020/852 du 18 juin 2020, dit « règlement Taxonomie », Coface doit publier, pour l’arrêté des comptes 2023, les informations prévues à l’article 8 de ce règlement, complété par le règlement délégué du 6 juillet 2021.

La Taxonomie européenne désigne la classification des activités économiques ayant un impact positif sur l'environnement. 

L’objectif est d'orienter les investissements vers les activités considérées durables sur le plan environnemental afin d’atteindre la neutralité carbone d’ici 2050.

Cette règlementation vise à identifier les activités économiques contribuant de manière substantielle à six objectifs environnementaux :

• 1 .Atténuation du changement climatique
• 2 .Adaptation au changement climatique
• 3 .Utilisation durable de la protection des ressources aquatiques et maritimes
• 4 .La transition vers une économie circulaire
• 5 .La prévention et le contrôle de la pollution
• 6 .La protection et la restauration de la biodiversité et des écosystèmes

Au 1er janvier 2024 (sur la base de l’exercice 2023), l’obligation réglementaire de Coface concerne la publication des informations relatives aux activités éligibles et alignées avec la Taxonomie Européenne en vertu des deux premiers objectifs environnementaux en vigueur ; et également la publication des informations relatives aux activités éligibles en vertu des quatre autres objectifs environnementaux.

Pour rappel, une activité alignée doit :

• ●être éligible à la Taxonomie Européenne ;
• ●contribuer substantiellement à un ou plusieurs des objectifs environnementaux ;
• ●ne causer de préjudice important à aucun des objectifs environnementaux (DNSH) ;
• ●être exercée dans le respect de certaines garanties minimales (droits humains et sociaux).

Publiée en décembre 2021, le FAQ de la commission européenne note que les assureurs doivent publier les informations requises par le règlement de la Taxonomie sur la base des informations réelles publiées par les entreprises.

Au titre de l’exercice 2023, Coface publiera deux ratios réglementaires au titre du ratio Investissements, à savoir : un ratio pondéré sur la base du chiffre d’affaires (CA) et un ratio pondéré sur la base des dépenses d’investissement (CAPEX).

Les ratios d’investissement publiés ci-dessous sont réalisés sur la base des données réelles reportées par les entreprises. Ils correspondent aux montants des actifs alignés (en valeur de marché) à la Taxonomie Européenne pour les deux premiers objectifs climatiques (atténuation du changement climatique et adaptation au changement climatique), par rapport à la valeur de marché des actifs couverts.

L'exposition aux activités économiques alignées à la Taxonomie (dont Green Bonds alignés) du portefeuille d’investissement de Coface s’élève à 3,8% des actifs couverts, sur la base des données réelles pondérées par le chiffre d’affaires des entreprises.

L’exposition aux activités économiques alignées à la Taxonomie pour le portefeuille d’investissement de Coface s’élève à 2,3% des actifs couverts, sur la base des données réelles pondérées par les dépenses d’investissement des entreprises. 

Compte tenu de l’absence de données réelles reportées par les entreprises, Coface n'est pas en mesure de déterminer des investissements dans des activités éligibles à la taxonomie en vertu des quatre autres objectifs environnementaux. Coface publiera ces informations lorsque les données réelles reportées par les entreprises seront disponibles.

Conformément à l’article 7.1 du Règlement délégué (UE) 2021/2139 de la Commission Européenne :

• ●Les actifs couverts (dénominateur du ratio) correspondent au total des actifs investis avec prise en compte de l’exposition de trésorerie et équivalents de trésorerie, à l’exclusion des expositions aux gouvernements centraux, aux banques centrales et aux émetteurs supranationaux.
• ●Les produits dérivés et les investissements dans les entreprises non soumises à la NFRD et les entreprises hors UE sont exclus du numérateur des indicateurs clés mais bien inclus dans le dénominateur.
• ●L’exposition aux actifs éligibles à la taxonomie européenne concerne les obligations d’entreprises privées, les actions cotées ainsi que la trésorerie et équivalents de trésorerie.

L’ensemble des données Taxonomie ont été transmises et contrôlées par notre gestionnaire d’actifs Amundi. La méthodologie Taxonomie Amundi a fait l’objet d’un audit Coface en 2022.

La ventilation des objectifs environnementaux atténuation du changement climatique et adaptation au changement climatique ne peuvent pas être additionnés pour calculer le chiffre d'affaires total aligné et les dépenses d’investissements totales alignées. En effet, les entreprises reportent parfois uniquement sur le total, et non le détail par objectif environnemental. Par ailleurs, le chiffre d’affaires, comme les dépenses d’investissement, peuvent être considérés à la fois alignés avec l’objectif atténuation du changement climatique et adaptation au changement climatique. Par conséquent, l’addition des deux facteurs entraînerait un double comptage.